二○一一年十一月二日晚間，北京紫竹院橋西的香格裡拉酒店一樓宴會廳，柳傳志帶領即將接棒的楊元慶等聯想高層主管，宣布他辭去董事長一職，由尋覓已久的楊元慶接棒。柳傳志說有的人在嫁女兒時哭得稀瀝嘩啦，自己嫁女兒時反而高興，因為女婿很能幹，女兒臉上綻放光彩，他以嫁女兒來形容他交棒的愉快心情。但一提到企業要培養一員大將，真不知道要經歷多少磨難，他的聲音頓時哽咽激動起來。
在儀式上，柳傳志送給楊元慶一座雄鷹展翅木雕，上面題字：「希望聯想集團在楊元慶的領導下愈飛愈高，飛到全世界都看得到的地方。」柳傳志說：「聯想現在確實是越過了一座又一座的山峰，但是現在我們回過頭來看，原來我們越過的都是丘陵，在我們的前面才是真正的山峰。元慶一定能夠帶領大家越過。」
事實上，從二○○九年二月他宣布復出挽救虧損九千七百萬美元的聯想集團，隨即大刀闊斧用自己的「班子理論」重組聯想集團人事架構，讓一批「老聯想人」回到權力核心，短短半年，就讓聯想集團轉虧為盈，並且在此後實現連續八季業績增長，這三年間，聯想集團的亮眼業績讓外界不得不佩服柳傳志退休，稱得上是功成身退。
像家族企業一樣傳承
據了解，全世界家族企業平均壽命不到三十年，其中只有百分之三十能夠生存到第三代，只有百分之十能夠「活」過第三代，分析緣由，企業能否順利交棒是關鍵因素。在九月一場中國管理全球論壇上，柳傳志曾詳細介紹自己苦心為聯想找到未來「主人」的方法。他說在二○一○年時，曾透過股權配置，讓聯想變成沒有家族的家族企業，由楊元慶自掏腰包回購聯想集團（微博）百分之八股權，柳傳志說：「家族企業是能夠世代相傳的，但是它有它的問題，比如是不是真的能夠任人唯賢，能夠讓更好的人進入到領導層中，家庭裡面會有矛盾。……我們並不是一個家族企業，但是能夠像家族企業一樣傳承，這就是股權架構的引進。」他認為，家族企業最大的好處是後繼者能「全情投入，團結奮鬥，甚至可以不計報酬」，他以「主人翁意識」這樣的概念來尋找聯想接班人。
對此，已經有過交棒經驗的宏碁創辦人施振榮卻認為，柳傳志的安排只解決了一部分問題，但沒有解決所有問題。因為在中國，控股上市以後，上市公司的所有權是誰？如果是政府，政府是誰？政府等於社會大眾，政府的股權是全民擁有的。在歐美，家族企業有一個信托機制，盡量讓經理人長期穩定。只要這個企業繼續成長，像楊元慶這樣的企業主人持有的股權依然會被稀釋，像就像惠普（HP）的創始人一樣。
相較於施振榮當初選定洋將蘭奇（現已經離開宏碁），柳傳志倒是堅定認為所謂中國人管理，就是希望由中國人擔任「第一把手」，因為第一把手主導企業方向，主要重點在於「融合」，而非「平衡」，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到後來融合進去，建立雙方共同認可的價值觀。
第一代熱血企業家
中國改革開放後，柳傳志是公認在經營戰略和執行力俱佳的第一代企業家，他善於處理投資者、政府、員工，以及公眾關係，在聯想管理體系和員工之間擁有極高聲望。盡管聯想一開始是國營企業，但成立之初，他就冒著政策風險設立員工獎勵機制，還設計聯想母子公司的治理結構，探索「建班子」、「定戰略」和「帶隊伍」的管理理念，現在這些都為其他中國企業所仿效。
回顧創業的心路歷程，柳傳志曾說和他年齡相仿的，大學畢業後正趕上「文化大革命」，每個人有精力都不知道做什麼才好，「想做什麼，都做不了，心裡非常憤懣。」事實上這位熱血創業者創業時已經四十歲。他說：「九○年代以前，中國創業和外國創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就是多了點這種精神。」他自認奉獻精神來自於對處境的清楚認識。「像我，如果完全沒有（中科院）計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？……年輕同志心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。」
不管是個人或是環境，聯想的起步都比其他IT企業來得晚，面對資訊工業快速變遷，今年初他在美國舊金山接受中文媒體聯合採訪時，預測未來資訊產業趨勢，他認為平板電腦將取代筆記型電腦，而聯想在平板電腦業務方面已完成組織結構調整，接下來將根據戰略路線圖分步驟往前走。他還預測，未來在平板電腦技術上，「各種組合都會出現。」最後的較量，可能在於誰能提供較好的內容服務，開發更多應用程式等。
他坦言，與蘋果等企業比，聯想無論資金、實力和技術積累都有相當大的差距，在此情況下，聯想的策略將是「努力跟住主流，積累到一定時候局部超越」，聯想有信心先在中國市場上穩住占有率，在國際市場上擁有自己的品牌和實力，「我們一開始也許會慢半拍，也許會超一拍，但一定不為小勝而輕狂，不為挫敗而氣餒，肯定會一步一步地走」。
ˉ柳傳志 經營戰略 建班子ˉ
「一把手」是有戰鬥力班子的核心，經營者應思考第一把手該具備什麼樣的條件，如何進行自身修養？第一把手如何選取班子裡的其他成員，成員不合標準怎麼辦？班子成員如何進行考核？沒有意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略、帶隊伍都無法實現。
ˉ定戰略ˉ
企業必須確定長遠目標；清楚最近的目標是什麼；選什麼道路到達；行進中要不要調整方向。
ˉ帶隊伍ˉ
兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊型態是不是能調動人的積極性？規章制度訂得合理嗎？規章包括激勵方式、培訓及發現人才、企業文化。
ˉ分層管理ˉ
（公司裡）核心骨幹要的物質應該是長期的，能夠跟自己命運連在一塊，他們更需要的是精神舞台，能夠讓他們施展能力。對於中層骨幹，有往上走的意願的人，怎麼幫他們，發掘他們，給他們平台。至於一般員工，想安安穩穩工作，企業好了我也能好，對於這樣的人要了解基本要求是什麼，給予他們所希望的福利。
ˉ談上進心ˉ
年輕人能否培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年輕人，要培養能把自己的事業和國家富強結合在一起的年輕人。企業真正要做好，總得有一批真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。
ˉ談年輕人ˉ
年輕人悟性要強，什麼會妨礙悟性的發展？就是對自己的評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視他人的經驗，無法領悟他人的精彩之處。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度；有的人個性很強，強到外力砸不破，這個人也沒有培養前途。此外，人如果無法有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，但他把做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。
ˉ中國發展ˉ
對於中國來說，國家投入的經費如何轉化為生產力，到今天始終是一個問題，科技創新絕不是一句口號，實際上是由若干個具體步驟來執行，到今天國家花了錢以後是不是轉化為生產力了，如果沒有轉化的話，毛病、癥結在哪兒，都是需要找到的。
小檔案
˙1944年4月29日生，祖籍江蘇鎮江市，西安電子科技大學畢業。學校畢業後曾在中國人民解放軍軍事電信工程學院學習；擔任國防科委成都十院十所實習研究員。也曾到湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場勞動。1970年起擔任中科院計算技術研究所助理研究員；後成為中科院人事局領導幹部處幹部。
˙1984年他和十名中科院同事籌資人民幣二十萬元，在中科院計算機所一間破舊的傳達室建立聯想集團。目前聯想已經成為中國標竿企業。
˙2010年聯想控股綜合營業額人民幣一千四百六十六億元，總資產人民幣一千一百二十一億元，員工總數近四萬餘人，中國民企五百大排名第三。
˙柳傳志是中國改革開放後第一代企業家，由於經營得法，屢獲國內外肯定：
˙1988年，獲首屆中國科技實業家創業獎銀獎。
˙1990年，獲第二屆中國科技實業家創業獎金獎。
˙1993年，被國家科委評為「火炬計畫先進工作者」。
˙1994年，在北京市第二屆科技之光優秀企業家獎中，被評選為北京市電子工業優秀企業家，並當選「中國改革風雲人物」。
˙2000年，《財星》雜誌評選他為「亞洲最佳商業人士」；《商業周刊》評選他為「亞洲之星」；並獲「CCTV中國經濟年度風雲人物」。
˙2001年，美國《時代》雜誌評選他為「全球25位最有影響力的商界領袖」。
˙2005年，美中關係全國委員會（NCUSCR）授予他「推動美中關係傑出貢獻個人」，這是該組織成立四十年來，第一次將獎項頒發給非美籍人士。
˙2009年，榮獲CCTV中國經濟年度人物「中國經濟十年商業領袖」。