AI的時代，許多「人」的工作仍不可或缺，如清潔人員、看護、第一線服務人員等，但他們的薪資往往少得可憐。今有人站在勞資雙方的角度協助改善此狀況，她是麻省理工學院的管理系教授潔妮普‧托恩……

文／楊慧莉

勞資健檢
經理人珍妮的窘境

潔妮普‧托恩（Zeynep Ton）是麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）教授，也是非營利組織「好工作機構」的共同創辦人及總裁。近作有《好工作策略》（The Good Jobs Strategy）和《提供好工作的理由》（The Case for Good Jobs）。

除了教書，托恩志在協助一般公司行號重新設計低薪的生產性工作，一舉改善企業表現及勞工的生活品質。日前，她上公益平台分享她多年來的努力成果和心得。

低薪工作者的痛苦

首先，托恩界定她所謂的低薪生產性工作範疇，即打掃廁所、上架蔬果、收垃圾、幫長輩洗澡等工作。她認為這些工作可能不是那麼光鮮亮麗，但在疫情期間都因停擺而顯現其「必要性」。儘管我們談論了許多有關AI機器人的工作，但她確信這類工作是不太可能被自動化的，因此未來還是會繼續存在。

不過，這類工作通常薪資都很低，因為難度不高，人人可為。事實上，市場薪資往往難以餬口，而數千萬的基礎勞工都活在貧窮的惡性循環裡，也缺少尊嚴，這樣的狀況對公司也是一種傷害。

托恩舉自己認識的連鎖零售業全職經理人珍妮為例。儘管是個經理人，但她的低薪無法養活自己和兒子，因此得找第二份工作。然而，她無法保住第二份工作，因為她的排班時間不定，有時從下午五點到晚上九點，有時又排到清晨五點上班。她的生活可想而知，而跟兒子相處的時間又少得可憐。珍妮跟托恩說，「我的人生一團糟。」

賣場上的惡性循環

珍妮無法好好睡覺。不過，難得的是她仍努力把事情做好。即便如此，她還是常在顧客面前出錯。有一次，顧客對她咆哮，因為結帳隊伍排得太長。有些客人就丟下滿滿的購物車，逕自離開。隊伍之所以很長，是因店內工作人員不足，此外，很多在場員工都是新進人員，因不熟悉工作，動作慢又常犯錯，如把產品放錯陳架或把過期的牛奶留在冰箱裡。

當顧客在結帳處發現錯誤，收銀員就會呼叫珍妮，請求協助，因為他們不被信任調整價格、甚至解決最小的問題。這樣的運作機制讓顧客抓狂，也浪費大家的時間。珍妮向上面要求更多的工作夥伴，但她所任職的店營運不佳代表勞工預算更低，同時也意味著更多的失誤和更高的人員流動率。因此，珍妮老是在訓練新人、在滅火。

托恩觀察到，以上狀況在勞工密集的服務產業很普遍，如零售商店、餐廳、電話服務中心、護理之家、飯店，感覺這些公司似乎除了壓低成本別無他法。但其實未必如此。就她所知，珍妮的公司是沒在勞工身上多花錢，但他們卻在重新雇用人、重新訓練人、因大排長龍所流失的客源、空架、不佳服務、所有浪費掉的產品和時間上花大錢。

好報酬亦是好生意

作為麻省理工學院的管理教授，托恩坦言，就管理的標準來說，是無法忍受這種營運上的浪費或沒效率。因此，她於二十五年前便開始研究服務業的運作情形。當她發現像珍妮這種辛苦工作卻仍無法過好生活的人時，他們的掙扎就讓她很揪心，尤其是她也是一位相信美國夢的移民者。因此，如何改善公司運作和保障勞工飯碗就成了她的工作使命。

所幸，有一些公司已深諳經營之道，做出一番成績，其中之一便是好市多的共同創辦人辛尼格（Jim Sinegal）。好市多，作為全球第三大零售商，以提供高於其他零售業的薪資及顧客最低產品價格見稱。辛尼格曾到托恩的課堂上，讓她的企管系學生不禁想問創辦人，他們是如何辦到的。辛尼格的回答是，給你的員工好報酬不是利他主義，而是一筆好生意。結果，好市多的員工流動率比起其他零售業是百分之八比六十。

很多人可能會覺得好市多是個例外，辛尼格勇氣過人，也聰明絕頂，但根據托恩的研究，不只好市多，西班牙的最大連鎖超市「Mercadona」、美國連鎖便利商店「QuikTrip」等也都把一般低薪資、高流動率的工作變成好飯碗。

體制更新
創造勞資雙贏條件

通常，薪資低就會促成員工高流動率，上述公司都支付員工較高的報酬。不過，托恩認為，光是薪資好並不能保證珍妮端了一個好飯碗，因為如果珍妮的公司只做到給員工好薪水，卻沒有提升員工生產力，就意味著要抬高物價或是利潤變低，「因此高薪資需要高生產力，高生產力需要更好的工作表現。」

好飯碗的兩項要素

托恩進一步說明，如果珍妮的公司要比照好市多等公司的營運方式，就會改頭換面，有不同的風光：優先順序一定會是顧客；碰到結帳區大排長龍，上架人員就會機動性的趕過去開放另一個收銀台，因為事先都有多專業交叉訓練，而當出現問題時，店家會交託有經驗的收銀員快速解決問題，不需要再求助於珍妮。員工可快速處理，不是因為他們有專業知識，而是企業盡己所能簡化他們的工作。如此一來，珍妮所服務的店家就有運作的餘裕，這代表有足夠的員工照顧客人的需求、降低失誤，並做一些改善。

托恩也強調，如果員工態度鬆散，便無法做到有餘裕的運作。因此，標準是高的，流動率是低的，珍妮將有時間去開發團隊和改善工作表現。

現在，珍妮回到家還是會精疲力盡，但不是被打敗，而是感受到自己的價值，也以創造許多價值為榮。

因此，是什麼讓一份工作成為好飯碗？托恩認為，主要是體制問題，而這種體制有兩個互相依賴的元素：一個是對人員的投資：薪水、排班、生涯規畫、標準；另一個是生產力、簡化的動力、賦權、多專業交叉訓練和有餘裕的運作。

員工加薪歡喜實例

托恩想讓這個她稱為「好飯碗體制」成為標章，而非特例，於是成立了非營利組織「好工作機構」。她與先前的企管系學生合作推廣此體制。直至目前為止，已有三十多家公司的領導想要採用這套制度贏得顧客的心，而她和團隊也看到各個行業的大小公司在這麼做了。他們的成功有一大部分要歸功於領導人會去想像這套體制如何在自家公司運作，以及擁有大膽採用的勇氣。

托恩舉美國零售商沃爾瑪（Walmart）公司旗下的山姆會員店（Sam's Club）為例。二○一七年，弗納（John Furner）成為執行長。當時，這家超市論勞工生產力、會員滿意度、銷售力、員工流動率，都遠遠不如其競爭對手「好市多」。

弗納想做的改變之一便是把每小時十五美元的基本工資增加五到七美元，不過隨即遭到回擊。人資處說，「別這麼做。上次加薪後，流動率並沒有降低。」財務部則說，「不行。這不在預算裡。」儘管無法證明此舉一定正確，但弗納確信如果不加薪，山姆會員店無法成為一家很棒的公司。

一如辛尼格，弗納也把薪資、流動率、生產力和競爭力各點連結，他和團隊邁開信念的腳步，不僅加薪，還做了許多從細節到總體的規畫，全面提升生產力和工作品質。當他們公布第一次的加薪時，員工們喜極而泣。因為對像珍妮這樣的員工，一小時多幾美元就會造成許多不同，或許就不用兼差，也可獲得更好的睡眠，如果排班固定還能讓員工有更多時間陪家人。

重新看待基礎工作

員工一加薪，山姆會員店頭兩年的勞工生產力增加百分之十六，時薪員工的流動率降低百分之二十五、經理人甚至更多，在沒有展店的情況下銷售額增加百分之二十五。這類營運改善激發更多的人力投資和會員成長率。因此，這家一度苦撐的連鎖店而今成為母公司沃爾瑪的成長引擎，沃爾瑪也朝提供好飯碗的目標邁進。弗納則獲得升遷，成為沃爾瑪美國分公司的執行長。

不只零售業，托恩表示，在「好工作機構」也與團隊看到餐廳、電話服務中心、蟲害控制公司體制更新後的類似結果：高生產力、低流動率、顧客的愛戴和更高的銷售力。

一般而言，想要公司有高績效，最先想到的是整頓員工。但在托恩的研究和檢視下，這其實是一種迷思，「真正需要調整的是他們的工作和薪資。問題永遠不會是像珍妮這樣的員工，而是珍妮所陷入的體制問題。」

托恩相信，如果我們不再把一些必要的基礎工作當作是毫無前途的差事，而是一個也同樣可給予尊嚴、讓人敬重和過體面生活的好飯碗，就能擁有更多投入和有生產力的員工，也將有更多有競爭力的公司、更強的國家經濟，以及一個成長中而非萎縮的中產階級。當數千萬的基礎員工活在希望中，而非絕望裡，那才是眾人之福。