文／高愛倫

疫情中倒閉的餐廳何其多，但「雙月」在這樣的三年中，不但沒有裁員，還持續展店十三家。每一家餐廳都採利潤中心制，再根據營業額與獲利成果，各自訂定獎金制度。

在英國攻讀國際政治的賴永晟，固守誠實誠懇的經營理念，擴大集團成長到二百五十位員工。

除了授權新加坡與菲律賓餐飲集團跨國經營，在國內，賴永晟有一種堅持。他說：「自己展店直營可以，開放加盟應無可能。」

誰都知道加盟金對企業是極大營收，但賴永晟省察的角度不同一般。他說：「我們從加盟店得到品牌權利金的同時，已經墊高他們的成本，這種狀況下，日後怎麼要求店家穩定品質？而且，很多做小生意的人，都是把家裡的儲蓄孤注一擲，『如果』、『萬一』虧損，對一個家庭的影響太嚴重。所以公司政策是孜孜矻矻賺取餐飲薄利，尋常百姓對我們有很高的信任，我們更不敢讓他們參與投資。」

投資餐飲業，利潤很高？還是風險很大？賴永晟說：「很多隱藏成本是大家不知道的。我舉最簡單的例子，高麗菜狂飆時，我們一個月的高麗菜單項成本就高出三百多萬元。」

另外，大量引用的香菇價，從早年四百元一斤，漲到現在已經一千二百元一斤。

食材漲價一向立即反映，但是回降時，卻往往遲鈍緩慢。雙月不喜囤貨，也避免對供應商殺價，賴永晟總是顧慮每個角色應有的存活條件：「如果不讓供應商擁有適當利潤，我們怎麼會掌握優質的貨源。」雙月的聯合採購量大、集體消耗率高，所以跟所有廠商的合作都長長久久。

「避免油煙」讓中央廚房極度乾淨；「避免油膩」讓人體細胞吸收健康，在社長賴永晟口中，雙月的食物沒有什麼好吹噓的特色，絕對新鮮的食材遇上最原始的水烹手法，料理出來的東西完全接近原味。

在食物得到米其林多年4.8高分評價，食譜得到國際矚目焦點以來，賴永晟最大與最獨到的眼光是放眼行政管理，他設計的回報系統，已經受邀高科技企業借鏡，讓不同部門主管可以在非現場以外時間，接獲員工進度回報、安全措施回報。

有十三家連鎖店，雙月對房仲市場的經濟貢獻相當大？賴永晟避談年度租賃的加總金額，他說：「我喜歡樹，只要這個景觀條件符合，我不會優先考慮馬路邊能見度高的店面，我們運氣很好，每次都不是為了展店才開始尋覓店址，反而都是仲介主動推薦好地點後，我們才順勢而為的再開一家。」

對於經營有成的讚譽，賴永晟的結語很簡短：餐飲是良心事業，要隨緣的和大眾站在一起。