文／林一平

我曾經經歷過許多組織的變革。我第一個工作任職於貝爾通訊研究公司（Bellcore），當時AT&T集團因反托拉斯法被葛林法官（Judge Greene）打散沒多久。Bellcore和貝爾實研室（Bell Lab）於是分割，卻仍共用同一棟大樓。於是乎大樓硬生生被切成兩塊，連廁所的馬桶都被分成兩群，壁壘分明。當時強烈感受，大型組織的變動，成本很高，若非配套完整，不宜輕易啟動。曾國藩說：「寧可數日不開仗，不可開仗而毫無安排算計」。二○○四年我說服交通大學張俊彥校長，將資工系與資科系合併，成立資訊學院，由蔡文祥教授主導，設計完整的配套，是成功的案例。

組織能否穩定運作，在於行政流程（公文旅行）是否能明確定義並執行。八年前我擔任交通大學副校長時，曾因創立新組織向張忠謀先生請益。他只問一件事：「What's your chain of command （CoC 指揮系統）?」

CoC決定公文的流程，我簡單說明完公文流程後，他馬上了解整個組織結構及運作，給予很好建議。綜觀過去一些大學組織整併，運作效率不高的原因，往往是因為混亂的CoC所造成。

二○二○年八月教育部依行政院函示核定，通過陽明大學及交通大學的合併，而實質的巨大工程才將展開。

大學運作，一般是直線型的CoC，由上而下是校長，副校長，一級行政主管（副校長外之一級行政單位主管如教務長），院長，系主任，所長。有時一級行政主管和學院院長平行，系主任和所長平行。陽明及交大是一流大學，原本運作都沒問題。合併之後若強制執行直線型的CoC並非上策。因此採用矩陣式的CoC，包括垂直及水平的CoC，效率會更佳。

垂直的CoC是保持原有陽明及交大兩所大學的CoC，陽明及交大兩個校區群各由一位首席副校長來領導，相當於分校校長（Chancellor）。校區群之上為總校長辦公室，如同公司的董事會或美國加州大學系統的校務委員會 （Board of Regents），校長為主席（President），負責經費分配及大學經營方向。合校之初首席副校長（分校校長）最重要的工作是確保原大學的優良傳統，並發揚光大。換言之，垂直的CoC類似於美國加州大學系統（UC System），讓分校如加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）或加州大學洛杉磯分校（UCLA），各有特色。

水平的CoC是以一級行政主管（副校長外）為主幹，其上為校長，其下為兩個校區群（分校）的一級主管（如副教務長）。水平的CoC負責兩個校區群及一個醫院群的合作及整併。例如招生仍由教務長綜整。校區群同質性的學院可合併或合作。若進行合併，由水平的CoC主導；若合作，由垂直的CoC主導。因此水平的CoC讓組織的結構比美國加州大學系統更加緊密。

組織變動時，最重要的其實是心理建設，讓組織成員的「心態轉變」 （Mindset Transfer）。主事者要很透明的進行溝通，甚至容許公投，不宜強迫組織成員接受影響他們正常運作的改變。最重要的是，讓成員們比原來有更多、更好的選擇。

將文化背景完全不同的群體整併，最有趣的例子是耶路撒冷聖墓教堂（Church of the Holy Sepulcher）的「共治教堂」模式。教堂由羅馬天主教會、亞美尼亞使徒教會，以及希臘正教會負責主要的行政及管理，並由兩位穆斯林世家管理聖墓教堂，其中猶德家族（Judeh）為「鑰匙的保管者」，而努賽巴家族（Nuseibeh）為「守護人與守門人」。為了和平共存，進駐這座教堂的各路宗教人馬嚴守1853年的「維持現狀」（Status Quo）條款，不准移動任何物件。今日聖墓教堂的大門上方有兩個大窗戶，右邊窗戶下有一個木製梯子，1757年時就一直放在這裡。根據「維持現狀」的規定，這個木製梯子是不能移動的，稱之為「不可移動的梯子」 （Immovable Ladder）。這個超過250年的木梯，經過風吹日晒雨打，竟然不蛀不爛，實在神奇，也見證了「共治教堂」管理的特殊性。♣