在剛結束不久的中國國家企業（央企）負責人會議中，國務院國有資產監督管理委員會（國資委）主任李榮融特別推薦台塑王永慶的管理經驗，要大家「做危機來臨時最後一個倒下的企業」。李榮融認為，王永慶「止於至善」的管理理念，正是央企必須踏出的下一步。

李榮融所構建的央企王國，歷經百年罕見的金融危機後仍維持穩定。他在一片炒作投機的聲浪中要求央企審慎經營，當年一度被人質疑，但今天看來確實是明智之舉。身為央企總掌舵的他，也為自己六年的監管工作交出一張令所有人滿意的成績單。

6年任內

央企縮減65家

一輩子和央企打交道的李榮融，是從基層一步一步走上來的。一九六八年七月，天津大學化學工程系畢業後，他來到無錫油泵油嘴廠做工，他很快在設備改造方面展現才能，被提拔為主任；到了一九八○年代初他升任廠長，此後便步入中央宏觀經濟管理部。二○○三年國資委成立，他成為第一把交椅。

在短短六年中，爭議與質疑從國資委成立之初便伴隨著李榮融，因為他把央企從一百九十六家縮減至一百三十一家；但在他務實的管理風格下，央企資產總額卻從○三年的八點三兆人民幣增至○九年近二十兆人民幣。○九年世界五百強企業榜上，四十三家中國企業中，二十四家即是央企。

脫離人治

引進現代管理

如果精讀李榮融每年的報告，會發現他會依國家宏觀經濟政策，對央企提出不同的發展方向。像○九年終，李榮融提出的央企遠景，就是要掌握制高點，尤其要藉由收購那些優秀的研發機構壯大自己的創新力量。○七年在央企全面建設基層工作新制中，李榮融就用自己曾在工廠做過「班組長」的經驗現身說法，告誡央企領導企業基層素質的重要性。

從基層出身的李榮融，既能洞察世局變化，也能體察細節。最能代表他經驗總集的，便是他常說的「三桶水」和「三滴水」：毛巾再乾也要擰出三滴水（節省成本），此後還要努力研究怎麼再擠出三桶水（不斷改進管理）。

綜觀中國企業成長過程，李榮融認為，前十五年是學習日式管理經驗，後十五年則以美式治理為範本。他認為，央企如今已到了研發治理模式的時候了。

李榮融曾說，這六年最大的收穫，就是找到企業存活下來的關鍵，即在企業是否按經濟規律和企業發展規律辦事；若是違背規律，即便是歷時一百五十八年的雷曼兄弟公司還是會倒閉。因此他認為，央企必須脫離以前人治的管理模式，他引進現代的公司治理結構，建立監管董事會；此外，在各央企之外成立外部董事會，即是希望把決策與執行徹底分離，促進企業決策透明化，確保央企落實廉能。

再次瘦身

提出淘汰標準

李榮融可以說是開啟了央企治理的新時代。○四年十一月，國資委對中國電信、中國移動、中國聯通的高層展開大換血，讓人領教了他的大刀闊斧。隔年十月，寶鋼集團依照《公司法》改制，成為首家「外部董事全面到位且超過董事會成員半數」的中央企業；到○八年底，這項新制試行企業擴大到二十四戶。

至於社會熱議的國企領導人薪酬問題，李榮融表示，企業應該講究效益，按效率分配，想拿高薪，就得拿出本事來，這樣才公平。但他也設了底線，就是對生活困難的員工，要保證其收入比當地社會的最低保障還高。而在美國次貸風暴時，李榮融一方面要求央企「抓緊錢袋子」準備過冬，但他也下令央企減薪絕不減員。

央企實力日漸強大，但下一步李榮融希望央企減少至八十到一百家。和他幾年前一下子砍掉逾六十多家相比，這次的難度更大。不過李榮融仍提出明確目標，告訴央企避免被淘汰的標準就是做大做強，成為該行業前三名。

放眼國際

推動中國前進

「面對全球的競爭，央企應自覺地承擔起這個社會責任，企業再大的事與社會責任相比都是小的。要提的只有一條

——肩負起這個使命，不辱使命。」李榮融的使命感「論衡中國，放眼全球」，始終貫穿於所有的央企團隊，中國央企擺脫沒效率的前身，開始成為具有國際競爭力的企業。

如今全球資源配置不斷重組，產業交互整合，中國央企遲早會面臨國際企業的挑戰，就這一點上來說，也證明李榮融的遠見。接下來的目標，他是要在世界五百強企業榜單上，找到三十到五十家中國央企，讓中國站穩國際舞台。