一個企業從創業、成長、成熟到衰亡，隨時面臨著風險，行銷的失誤、管理的漏洞，都可能使企業遭受慘重損失，累積得多了，就會危及企業生存。不過，一般來說，更大的陷阱是投資決策的失誤。

投資的失誤往往是致命的，尤其是在創業期，即使是在成長期，嚴重的投資失誤也可能使企業一蹶不振，甚至從此一瀉千里，最終走向滅亡。以三株口服液起家，一度高居大陸保健食品首位的三株企業，就曾因無法抗拒迅速做大的誘惑，盲目投資而以失敗收場。

案例背景

一九九六年，三株集團發展順利，為了分散企業風險，決定向其他領域進軍。一九九六年上半年，公司到北京開創三株集團的新事業。同年，在北京成立「北京三株有限責任公司」，下設四個中心：國藥中心、保健食品中心、醫療器械中心、化妝品中心。其中，國藥中心是北京三株公司的重點。

三株的計畫：利用手裡的龐大資金，在中國大面積收購藥材公司，使三株集團不僅在保健食品領域氣壯山河，而且還要讓三株成為中國最大的中藥材集團。　　

為了建立「中藥帝國」，三株在全國範圍內開始了大規模的收購行動。一九九六年，北京三株公司在不到半年的時間裡就收購了十七家國有藥材公司，收購了吉林柳和藥廠，買下另外十六家企業百分之五十一的股權，耗資近三億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購二十家。

這場席捲全國的收購行動很快就呈現敗相。三株集團是一家民營企業，雖然在保健食品行業取得了驚人的業績，但對國有企業還缺乏充分的了解。

北京三株買到手裡的十七家國有藥材企業幾乎都是經營不善、債務負擔沈重的企業，有的六年沒有發過工人工資，外帶生產設備陳舊。在收購前，他們也沒有進行細緻考察，有的企業設備表面上看還光光亮亮的，但若真要開工生產就不行了。

北京三株用六千多萬元收購遼寧本溪市第三藥品公司百分之五十一的股份，資金彙到本溪三藥的銀行帳戶上後，本溪三藥卻從銀行提不出錢來，因為錢已被銀行給扣下還貸了。北京三株派往本溪三藥的總經理和總會計師到藥廠一看，光電話費就欠一百多萬元，公司已斷水、斷電，電話也沒了。其他十六家企業和本溪三藥的情況差不多，有的根本沒有開工生產，有的開工不久就停了下來。

眼看投資收購成了無底洞，三株決定懸崖勒馬，鳴金收兵。一九九八年，三株公司召回了派往各控股公司的總經理和會計師，「中藥帝國」的夢想破滅。

現在，除了整體收購的吉林柳和藥廠讓三株集團收編之外，其他十六家公司雖然有三株百分之五十一的股份，但是因為這些企業陷入困境，也分不到紅利，只好就這樣被套著，鉅額投資基本也回收無望。

對經營海峽兩岸市場的台商，兼併與收購大陸企業是迅速進入一個新產業或擴大既有市場的重要手段。前兩年，有一個低成本擴張的說法，指的就是以較低價格兼併或收購處於不良狀態的企業。

但是對企業來講，真正的擴張成本不是兼併時付了多少錢，而是兼併以後未來能賺多少錢，這才是最重要的。形式上的低成本擴張實際上可能是成本非常高的擴展。企業之所以能現在低成本擴張，是靠企業的聲譽，靠企業的品牌。

美國一九六○年代資產經營熱的興起和衰退很值得兩岸經商者借鑒。當時，美國購併浪潮興起，企業向沒有關聯的行業迅速擴張，與這種無關聯多元化併購盛行相對應，「資產經營」概念非常流行。

許多企業和投資機構認為，生產經營已過時，重要的不是生產活動，而是融資、管理等。在大量融資購併後才猛然發現，自己並不知道下一步該做什麼，不知道如何管理一個企業，結果導致了一九八○年代剝離和出售資產的浪潮。

對台資企業來說，大陸國有企業的產權改革產生了許多購併機會。有不少機會看上去很誘人，但這些機會也可能是陷阱。企業兼併時不要只看到表面上的好處而忽略了好的背面可能有無形的東西。

企業在兼併收購的時候一定要將並購物件的債務、機構和人員等問題都搞得非常清楚，尤其是要搞清楚這個企業是不是你真正需要的，是否有利於企業未來的發展，不能見便宜的就買。（行銷案例之六）