文／記者張志龍、陳國峰

以柴油發動機起家的濰柴集團，前身是濰坊柴油機廠，在計畫經濟時代紅火一時。一九七七年，譚旭光進入濰坊柴油機廠成為一名普通產品試驗員。一九九八年，面對市場經濟的風浪，這個建廠五十多年的國有企業陷入嚴重虧損，走到生死邊緣。

譚旭光臨危受命，成為這個瀕臨破產企業的掌舵者。上任伊始，他就提出要做世界發動機領域的「英特爾芯」。

要想有出路就不能留後路。他帶領濰柴大刀闊斧改革：啟動定編、定崗、定員的「三定」改革，實現「大瘦身」；推動人事、勞動和分配三項制度改革，建立了「幹部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低」的市場化機制；確立「多方位吸納社會資金，實現投資主體多元化」的發展戰略……

這些改革為濰柴這台年久失修、滿是鏽跡的「發動機」注入了新動力，從計畫經濟下的傳統國企，搖身轉為市場經濟下的現代化集團，過去二十多年間，企業銷售收入從人民幣五億元增長到五千多億元。

創新賽道誓爭第一

「不爭第一就是在混！」這是譚旭光經常掛在嘴邊的一句話。這句標語被掛到濰柴集團的研發實驗室、生產車間、辦公大樓，時刻激勵著各個崗位的員工勇爭第一。

有人說譚旭光是發動機領域的科技「瘋子」。執掌濰柴之初，譚旭光將一百多台品質有問題的發動機從客戶那裡拉回來，召開千人大會當場砸爛。這一下激活了濰柴的創新意識和質量觀念。

正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產品試驗員，成長為中國大陸國家科技進步一等獎的第一完成人。他主持研發了大陸首款具有完全自主知識產權的重型商用車柴油機，在全世界第一次突破柴油機本體熱效率百分之五十大關；創新提出重型商用車動力系統一體化理念，攻克關鍵技術指標同步提升的國際技術難題，打造了全球首個獨立的重型商用車動力系統研發製造基地。目前，譚旭光以第一完成人共獲得十三項省部級以上科技獎勵。

科技創新的過程跌宕起伏，譚旭光堅守主業、心無旁騖，在房地產和金融市場紅火的時候，他明確提出絕不碰房地產，不搞金融投機，「要把發動機賣得比房地產還賺錢」。

「無論國內外市場環境如何變化，我們高額的科技創新投入始終不變。」譚旭光說，濰柴集團的發動機業務，連續十年累計研發投入人民幣三百億元，研發費占銷售收入比例達百分之六，除此之外，重金引進全球科技領軍人才。

叫響中國製造品牌

近年來，在譚旭光主導下，濰柴先後戰略購併十家海外高科技企業，使這些企業走出虧損泥潭並進入快速發展通道。

「濰柴的買，都是圍繞補齊濰柴的核心技術短板，圍繞濰柴的戰略結構調整去買。購併不是吃掉，而是融合。」譚旭光創新性提出平行整合理論，推動全球核心要素向濰柴聚集。

收購法國船用發動機生產商博杜安時，濰柴出價僅為二百九十九萬歐元，而競爭對手出價一度高達一千五百萬歐元。濰柴取勝的法寶是承諾博杜安，不辭退一百多名員工，並承諾一定時間內不出售博杜安，競爭對手希望收購後大幅裁員。在重視就業的法國，濰柴的誠意得到了認可。

以文化融合、科技聯姻為紐帶，譚旭光先後主導收購了義大利法拉帝、德國凱傲集團和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等十家企業，並迅速實現國產化落地。

譚旭光還積極響應「一帶一路」倡議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實施國際產能合作，推動中國製造走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業園首個成功落地的重大項目，成為「一帶一路」上的樣板工程。

濰柴的改革發展理念結合當地實情，讓海外企業收入從二○○九年的人民幣一點八億元，增長到二○二○年的七百四十六億元，濰柴的企業文化得到海外四萬多名員工的認同。

新華社港台部供稿