中國經濟發展之後，食、衣、住、行等傳統產業有很大的發展，吃飽喝足後育樂產業成為下一波商機，香港彙翔公司藉由名為「環球嘉年華」的移動式樂園成為世界第三大樂園品牌。

案例背景

嘉年華是英文「carnival」的音譯，原意是天主教在齋期開始前的狂歡盛宴，後來也指馬戲團的巡迴演出。二○○一年，香港人William Wang和在具有豐富行銷經驗的Hans lodders合作成立香港彙翔公司，該公司的營業模式是結合地主的巡迴移動式遊樂場。

依過去經驗，中國遊樂業百分之九十都在虧損，全球亦如此，就連行業大哥迪士尼也難逃此運。彙翔環球嘉年華在成立之初就決定採取全新的盈利模式。對於遊樂場來說，旅遊的淡旺季收入相差很大，淡季裏設施空置，維護成本很高，投入大產出少，造成資源浪費。中國國內曾掀起建造主題遊樂場的風潮，但多數經營不善，被動等待、設備老化和缺乏新鮮感使得生意直線下降。

嘉年華被稱為世界上最大型的巡迴移動式遊樂場，與嘉年華的規模不相稱的是，公司只有二十多個正式員工，幾乎所有設備和大部分工作人員都是臨時雇用的。通常巡迴一地的活動，需要七百多人，由於多屬短期僱傭行為，一個月的人員成本竟然還不到九百萬。彙翔所做的僅僅是攜帶「環球嘉年華」這個品牌環遊世界，聯繫可提供遊樂場所的大城市。待一切活動細節策畫好後，再聯合德國、瑞典、英國、義大利等地的遊樂設施生產商以及本地商家，由他們提供各種遊樂設施和各種服務，在活動結束後雙方從盈利中分紅。

以嘉年華招牌遊樂設施極速大風車為例，目前在全世界僅有三台，被稱為世界上最昂貴的遊藝機械，每台造價達三百萬美元，因是租的成本大大降低。此外，移動遊樂場的土地、設備通常也都是暫時租用的，靈活的業態大大減少場地和設施維護的費用，有效壓縮成本，也能更快地更換設備，或是根據不同受眾搭配不同的遊戲組合，使每一次「嘉年華」都是獨一無二的。　

娛樂圈有種說法—借來的書會很快看完，而買來的會一放很久不去碰。這個原理套用在嘉年華身上也適用，因為不是天天有，因為有一種期待，一種終於等到、可以盡興的狂歡氣氛，所以能在短時間內釋放出巨大的消費能量。　 　　

在選擇合作夥伴上，該公司也獨具慧眼，以二○○四年SARS過後，嘉年華在大上海推出為例，原定投資七千萬元，因SARS而推遲的兩個月在設備維護和廣告方面又追加了二千萬元的投入，要保本還要盈利，首先需要一個消費力強勁的市場作為平台，這個市場必須有大量具有一定消費能力的消費群體，這個群體必須能夠接受嘉年華的遊樂方式，上海就是這樣一個市場。人口基數、經濟水平、消費能力、地理位置…都牽連著嘉年華的盈利，在這些方面，上海—浦東—陸家嘴在中國幾乎無人能出其右。

嘉年華上海開幕，盛況空前，平時每天進場人數保持在五萬，節假日七至九萬。每日營收接近人民幣五百萬。現場情況更是瘋狂，高峰時從隊尾到隊首的時間約兩小時；而關門時間是晚上十一時，周邊的商家更是狂賺小吃停車費等周邊收入。活動期間一個月的收入達到二億人民幣。

環球嘉年華就其規模和影響力其實並不能和迪士尼相提並論，「環球嘉年華」目前只在巴黎、新加坡、上海等七個城市做過巡迴。但其在所有巡迴經營中均大幅盈利，這是令迪士尼極為羨慕並望塵莫及的。而二○○四上海更在因SARS遭重創的中國旅遊業一片蕭條後，唯一獲利，不僅為中國旅遊帶來信心，更帶來啟示。

中國旅遊市場很大，只要精心策畫，精密選擇時機地點和合作夥伴，外加創新操作手段，各方當皆大歡喜。案例之四十四