文╱麥特．普拉默 譯╱周宜芳

不少企業總是要求最優秀的人做過多事情。

一年多以前，一家大型科技公司的某位高績效專員（我們姑且叫他「山帝雅哥」），得到一個任何頂尖員工都不會拒絕的機會：在他極為關注的某個專案裡，擔任專案經理。總監告訴他：「你這麼關心這個專案，那就由你來領導吧。」他接受了這項職務，一切看起來似乎很順利，即使他當時還自願擔任某項全公司重要活動的規畫工作。

使命必達常賠上健康

「我們有一場很重要的電話會議，我花很多時間準備。那場電話會議進行順利，但結束之後，我發現身體十分不舒服。」山帝雅哥回憶道：「後來情況愈來愈糟。那天稍晚，我去看了醫生，他說我得了肺炎。結果到了第二天早上，我被送進急診室，一整個星期沒辦法工作。那時我實在很震驚。我年輕又健康，但我知道，如果我再繼續逼迫自己如此工作，就會身心俱疲。」

遺憾的是，對高績效工作者來說，這種經驗很常見。英國有項為期5年的研究發現，英國企業有20％的績效頂尖人員，精神健康狀態受到職場過勞（burnout）影響。

外人很容易把過勞歸咎於高績效工作者自身的因素。畢竟，大家對這類人的刻板印象就是，他們即使已經工作滿檔，仍會答應接下更多工作。他們總是把工作擺第一，會為了完成工作，而取消個人約會。

艱難任務由英雄出馬

儘管這種習慣可能是過勞的部分原因，卻不是事情的全貌。根據我的經驗，許多企業和領導人常在不知不覺中，採取3種常見的做法，使得績效頂尖員工更可能過勞：

1.企業讓高績效工作者從事最困難的專案。高績效工作者和同儕最明顯的差異在於，高績效工作者會一再被指派去做最艱難的專案。他們沒有「容易做的工作」。這個現象是合理的：你當然會希望由最優秀的人來執行最重要的專案。但如果一再讓同樣一小群人肩負重大專案，就會有讓他們精疲力竭的風險。

強者容易自動去補弱

2.企業常用高績效工作者，來彌補團隊中較弱的成員。「你是別人眼中的模範員工，因此別人期待你支援低績效員工，並指導其他人。」很多高績效者共同的心聲是：「我花了很多時間訓練、指導別人，我還接下很多原本屬於他們的工作，因為你看到別人做不好的時候，會覺得自己應該接手。」雖然很多明星員工確實樂於指導別人，但如果他們認為主管這麼做，只會讓績效低落者免除責任，難免心生忿怨不滿。

3.他們要求高績效工作者，去做許多和他們工作不相關的小事。「身為高績效工作者，你必須成為文化傳承者、導師，以及別人的資源，」但如此一來，導致「不斷有人要求我們做些小事。『這張投影片可以給你做嗎？』『可以請你幫個小忙嗎？』有一天，我突然發現，在過去幾個星期，所有這些一次性的要求占用我多少時間，讓我覺得自己什麼事都沒有做。」高績效員工凱倫說。

影響任務達成該怪誰

然而，這類事件通常會被當成是「個人問題」──問題出在這些人不知道如何設定界限，或是不懂得說「不」，但是，它其實是組織問題：最努力工作的人得到的「獎勵」，就是更多的工作。

為了改正這種情況，主管首先應留意以上這些做法對組織的影響，並盡可能限制這些做法。除此之外，雇主和領導人應該尋求另外3項策略，以長期支持高績效工作者：

1.讓他們偶爾自選專案

工作通常是激勵高績效工作者的強烈因素。然而，他們並不常有機會選擇自己最關注的專案，除非那些專案剛好也是最困難的，或者除非他們同意在從事那些專案之外，仍兼顧他們正規的工作。讓他們偶爾可以自己選擇部分專案，可以強化他們熱愛工作的原因，否則可能在過勞煎熬中消磨掉工作熱情。

2.為高績效員工編組配對

高績效工作者經常覺得，無法與他們最感到契合、最樂於共事的那些人在一起。造成這個現象的原因顯而易見，但如果讓高績效員工身邊圍繞著績效低落人員，會增加他們的工作量、消磨他們的士氣，也會限制他們的發展。把位階相近的兩名高績效工作者編組配對，有助於分攤額外的負擔，改善高績效工作者的感受，而不至於讓某些團隊欠缺高績效工作者。

「我和其他高績效工作者共事時，得到完全不同的體驗。這不但讓我更認真工作，也讓我進步，因為其他高績效工作者會督促我思考。這才是讓高績效工作者成長的方式，而不只是讓他們負責最困難的專案，」高績效員工麗莎說。

3.追蹤占用時間的額外要求

與核心工作不相關的要求，也是過勞的成因之一，這一點很少人想到，因為每一件事都看似微不足道，難以追蹤它們的總和影響。把所有要求全都答應下來，結果把所有的時間，花在與優先事項不相關的工作上。改善之道，就是限制及平衡所有的優先要務，給高績效員工多一層保護。

以上3項策略的效益或許看似細微，但就是要靠小幅度的節省時間和改善，來降低長期過勞的風險。不管在任何企業，高績效工作者都具有高度價值，他們的生產力比一般員工高出400％。企業若不刻意採取行動，保護他們的高績效工作者免於過勞，就會失去其中大部分的價值。

（取自《哈佛商業評論中文版》，作者為線上課程與輔導服務公司扎瓦那（Zarvana）創辦人）