在言必稱美國的商業模式中，向跨國公司學習，同WTO接軌的口號下，食洋不化，邯鄲學步是兩岸企業常有現象。中國是一個快速發展的不成熟市場，而且缺乏經歷時間考驗的資深品牌，拿西方品牌和行銷理論來解釋，往往得出與實際出入很大的謬誤結論。大陸食品業第一品牌娃哈哈由鄉村包圍城市的策略，值得所有想分食大陸廣大市場的廠商參考。

一九八七年娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休老師，用十四萬人民幣借款，靠代銷人家的汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，產品一炮而紅，走紅全中國。一九九○年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，一九九八年，推出「中國人自己的可樂—娃哈哈非常可樂」，投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超六十萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，非常可樂的開發，推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開闢了嶄新的領域。

二○○二年，娃哈哈引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，進入童裝業，按國際「環保標準」組織生產，並採取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了八百家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

娃哈哈成功模式解析

娃哈哈的成功，正是大陸本土化戰略的勝利。中國本土企業的競爭力，不是模仿跨國公司產生出來的。娃哈哈在和跨國公司的比拼中，絕少採用跨國公司的管理模式、行銷手法甚至組織架構。

(1)徹底本土化 自己做功課

外商再闖入的每一個領域，都不會是市場唯一。外商進入新市場的標準作業模式（Standard Operation Procedure SOP），多是像AC尼爾森這樣全球第一的國際市場研究公司提供的媒介及零售資料。

因為AC尼爾森零售資料的採樣主要在上海，北京等大城市，再加上跨國公司的決策過分依賴資料模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，廠商絕對必須自己做功課去完成這樣的研究。

攻大陸市場盲目照搬西方理論，只會禁錮了自己的想像力和創新能力。娃哈哈對中國國情、對中國的市場有深刻的理解，在此基礎上對市場資源整合也更為得心應手。　

(2)高效率的聯銷體

娃哈哈產品談不上什麼技術門檻，其核心競爭力就是行銷。顯然，娃哈哈參悟出了大陸市場行銷合作的精義。娃哈哈採取了讓利於經銷商、設立區域獨家經銷商制度、經銷商保證金制度等策略，有效地對各地經銷商進行制約和調控。相對於外商自己招聘人馬、花大錢編織市場網路，娃哈哈的聯銷體模式更為經濟和高效。更重要的似乎還在於，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。它使娃哈哈具有恐龍的身軀而同時避免恐龍的退化。　　

(3)適度多元化發展

娃哈哈在闖入的每一個領域，都不是先驅者。娃哈哈選擇以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產品為不同半徑，形成一條橫的產業鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產業鏈。現在看來，在企業原始積累的童年期，以飲料食品為圓心的縱向產業鏈，比吃穿用橫向擴展，更具抵抗力和競爭力。

這樣雖不具先發優勢，但卻省去了培育市場消費習慣的時間和成本。它的策略就是利用強勢品牌，在跟進的基礎上創新，找到市場的差異和錯位所在，利用別人培養的消費群體造就自己，吃掉市場的一個斷面。努力在飽和市場中找到不飽和空間，是娃哈哈的制勝策略。

過去跨國大公司切入大陸市場的戰略， 多是先城市後鄉村，結果就犯下二次大戰日本三個月亡華的泥沼中；反觀娃哈哈的成功招數無非兩條；基於民族文化的本土化管理營銷，加上領先世界的技術和設備。在與跨國公司進行競爭時，該公司首先把第一輪戰役的戰場選到了農村和小城鎮市場，因為經過分析，跨國公司的決策過分依賴資料模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村。

「自下而上，由內而外」的動力機制，是娃哈哈繼續稱雄的法寶。只有自下而上，才能不斷向上，即使是「草根」也能長成參天大樹，因為他有根。
（行銷案例之五）