文／黃柏鈞（臺灣藍鵲茶創辦人）

在台灣社會創新圈打滾多年，我逐漸看清一個現實：多數從零到一的社創初期團隊並非「培養」人才，而是「篩選」出能在資源匱乏中存活的特種部隊。這並非冷血算計，而是生存法則下的妥協。

當我們帶著改變社會的理想創辦組織，常常會遇到的情境是：政府補助要等半年核銷、企業CSR合作要重新教對方理解社會議題、社區長輩質疑「你們年輕人能撐多久」。在這種高壓環境下，與其花3個月訓練新人適應「社會創新語境」，不如直接尋找具備「即插即用」基因的夥伴。

所謂「篩選」，其實是一套隱形的共感測試。例如我們在面試時，不經意提起某次對談中社區理事長拍桌罵的經驗，觀察對方是皺眉退縮，還是眼睛發亮追問後續。又或者安排新人獨自跑一趟偏鄉據點，看他是抱怨交通不便，還是帶回當地阿嬤私傳的醃梅子食譜。這些看似日常的細節，都在驗證一個人能否在理想與現實的夾縫中自帶養分。

這種現象背後，是台灣社會創新領域的特殊結構。當多數團隊同時承載「社會使命」與「自負盈虧」雙重壓力，人才必須兼具NGO的議題敏感度與新創的商業嗅覺。我們常開玩笑說，這裡需要的是「會寫業務企畫的社運分子」或「了解社區公益的業務經理」。這種混種能力難以透過培訓速成，更多是從實戰中篩選出自帶跨域基因的游擊隊員。

篩選機制也形塑出獨特的人才生態。能留下的人往往有種「野生感」──可能是返鄉青年帶著都會經驗重新解讀家鄉，或是科技業逃兵將敏捷開發思惟導入社區工作。他們不需要手冊指引，因為早就在體制外練就拆解問題的生存技能。這種特質，恰恰是社會創新最需要的突變種。

不過我們要小心的是，這套自然篩選的生存邏輯，可能會反噬社會新創的核心價值。當團隊習慣從特定「物種池」打撈人才──那些能自費參加2年低薪實習的都會中產、擅長用設計思考包裝傳統技藝的斜槓青年；我們其實在系統性排除另一批潛在改變者：可能是擁有40年總鋪師人脈的鄉間歐吉桑，或是熟悉東南亞移民網絡的看護工二代。

還有一層現實隱憂，即當團隊習慣「篩選」而非「培養」，容易陷入同溫層複製。我曾目睹某個長期推動地方創生的團隊，因為成員都篩選自相似背景，不知不覺重複著「文化轉譯→商品化→短暫存活」的循環，反而失去與社區真實對話的能力。

更危險的是，當組織將「即戰力」等同「存活力」視為理所當然時，往往錯判不同發展階段的需求。早期團隊需要游擊隊員開疆拓土，但當據點從3個擴張到30個，卻繼續依賴個人野性應變，反而會導致經驗難以傳承。我也目睹過某個社創團隊在前3年靠著成員自發性「拆彈能力」快速成長，卻在承接縣府標案時因缺乏標準作業流程而崩解。這是前述「篩選人才優先」的悖論：它能讓組織活下來，卻不一定活得好。

成熟的社創團隊必須發展出「篩選與培育並進」的節奏。例如三峽某個長期推動地方創生的組織，在站穩首個示範點後，便將初期篩選出的「特種部隊」轉型為種子教官，設計出「蹲點學徒制」──資深者帶新人在一定期間內輪調內勤、田調、社區協商3種戰場，同時保留20％的時間讓學徒發展自己的興趣。這種結構化培育，幫助他們的第二階段結構成功率極大提升。

或許該這麼說：在台灣社會創新的荒野中，篩選是必要的生存策略，但真正的挑戰在於──如何在篩選出的人才之間，長出新的共生模式。這需要組織在不同階段切換生存邏輯：初期像海盜船搶灘，中期轉型補給艦培育水手，最終成為能修復生態系的方舟。這便是台灣社會創新組織在資源匱乏與多重壓力下突圍的關鍵，依據組織發展階段，動態調整「篩選」與「培育」的比例，將初期篩出的野性基因轉化為可傳承的系統能力。