文／喬可．威林克、萊夫．巴賓

領導的精髓在於平衡各項對立特質。2020年起，全球籠罩在新冠疫情下，許多企業實施在家上班，使得不管是第一線夾心小主管，或是帶領全公司的總經理，無不面臨全新的管理難題。以下來談談：當員工表現不佳時，該立即開除或深入輔導？

績效不佳需有人帶領

多數表現不佳的員工，需要的不是立即開除，而是有人領導。然而，當一切可以幫助績效不彰者的方法都已用盡，卻還是不見成效，領導者就需要做出艱難的決定，請走此人。這是每一位領導者的職責，也是該負的責任。

領導者應對於團隊中每個人的產出結果負責。每一位領導者的目標，都是要讓每一個員工做到最好，敦促大家發揮最大潛力，讓團隊能展現最高潛能。反之，領導者也必須明白：人有極限，不見得每一個人都能在團隊中找到適合的工作。

適才適所便能大發揮

有些人可能適合從事技術性較低的工作、有些人無法面對壓力、有些人難以和別人合作，有些人沒有創意，想不到新點子或沒辦法解決問題。這不是說他們沒有價值，只代表領導者需要善用他們，把他們放到能完全發揮自身優勢的位置上。我要再說一次，領導者還是要盡力，讓每一個人能展現出最大潛能。

偶爾，會有人在任何方面就是達不到必要的標準。一旦領導者已經做足指導、輔導和諮詢工作，用盡所有能用的補救措施，就必須痛下決定：請此人離開團隊。

保護團隊避免被拖累

在這種情況下，要平衡的二元性是：即便對方缺乏做好工作必要的技能，也要把這個人帶著，好好照顧；另一方面，則是要保護團隊，把不適任的人，帶離會對團隊和使命造成負面影響的位置。

這方面的二元性會帶來問題，原因之一是絕對責任的概念。在絕對責任之下，我們說「沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者」。奉行這句箴言的領導者，通常能得到正面的結果。當團隊裡出現低於正常標準的隊員，領導者會對他負起責任，確保此人能得到必要的訓練、指導和輔導，以便跟上團隊。花在人身上的投資通常會帶來回報：表現落後的人最終會有進步，對團隊大有貢獻。

盲目投入恐引發質疑

但也有時表現低於標準的人沒有進步，有時候甚至是無法進步；有時候這些人就是少了要把事情做好所必備的技巧、能力或態度。領導者負起責任，繼續在此人身上投下時間、精力和金錢，但他的能力就是不見長進……

這時領導者必須思考：當持續投入資源給某個人時，就會忽略了其他隊員和優先要務，團隊就開始踉蹌。還有，當其他團隊成員看到領導者，總是傾注資源給表現不佳的人，很可能會質疑領導者的判斷力。

此時領導者就必須把重點放在追求平衡。畢竟，與其把重點放在單一的個人身上，領導者更必須記住自己還有一個團隊要管，而且團隊的表現更重於個人表現。

找對時機並整體考量

一旦已經做了種種努力去指導與訓練低於標準的個人，卻遲遲不見效果，此時，領導者不應繼續投資在此人身上，必須該做的是開除。這會是領導者最艱難的決策之一，卻是正確的決定。

我們常被問到：「什麼時候才應該開除某個人？」有些領導者太早扣下扳機，之前沒有給這些人正確的指導與足夠的機會，讓他們培養出適合的能力；有些領導者等了太久，甚至到了對方根本沒有任何改進跡象，反而還對團隊造成負面衝擊的地步。

這個問題的答案是：當領導者已竭盡所能幫助對方跟上進度，卻看不見成果，那就是請對方走人的時機了。不要太快開除一個人，但也不要等太久。找到平衡，堅守底線。

編 按

兩位作者原為美國「海軍海豹特種部隊」軍官，退伍後創立「前線部隊領導顧問公司」（Echelon Front），教導企業培養、訓練與領導高績效勝利團隊，帶領美國企業主管，從另一個角度審視五花八門的管理問題。很多美國企業均曾邀請他們做內部職訓、辦工作坊，協助主管將所學到的觀念，應用於實際職場上，在工作及生活中把事情做好。

兩位作者曾合著《紐約時報》暢銷書排行榜首的《主管這樣帶人就對了》，成為許多美國企業管理者的口袋書單，而近作《主管就要這樣帶團隊》，則將各項領導原則更全面的升級。

海豹部隊領導守則

管理心法：在下列領導守則中，找到屬於自己的平衡點吧！　

　　全權負責 ■■■■■■■■■■■□□□□ 授權

　　堅決果斷 ■■■■■■■□□□□□□□□ 不霸道專橫

　　　　積極 ■■■■■■■■□□□□□□□ 不魯莽

　　紀律嚴明 ■■■■■□□□□□□□□□□ 不墨守成規

讓人負起責任 ■■■■■■■■□□□□□□□ 不要掣肘

　　做領導者 ■■■■■■■■■■■■□□□ 做跟隨者

　　要做計畫 ■■■■□□□□□□□□□□□ 保持彈性

　　　　謙遜 ■■■■■■■□□□□□□□□ 不被動

　　專注投入 ■■■■■■□□□□□□□□□ 客觀超然

遇到難題

主管怎麼解

在以下情況中，請主管試著做出抉擇

　



狀況 1



身分：專案經理

面臨狀況：受大環境影響，公司某專案長期經營狀況不佳，已拖累公司的整體營運業績。

抉擇：

（A）不離不棄，持續以公司其他專案的利潤，補貼該專案的虧損。

（B）忍痛割捨，保障公司其他員工，並強化企業的體質。





狀況 2



身分：第一線小主管

面臨狀況：公司更換全新的作業軟體，但第一線員工意興闌珊，不太願意認真地使用這套系統。

抉擇：

（A）將績效獎金與系統使用率做連結，強迫員工使用新系統。

（B）換回舊系統，犧牲新系統的效率與方便性。





狀況 3



身分：電話行銷副理

面臨狀況：公司已擬出完美的電話行銷應對規則，模擬各種狀況與客戶反映的應答方式，但銷售率仍無法提升。

抉擇：

（A）訂定更嚴格的規則，並增加違反規則的懲罰。

（B）完全拋棄規則，讓銷售員自由發揮。





解答

沒有標準答案。每種狀況都必須依照當時的情境，權衡各項利弊，找出最佳的平衡點。