十五年來，麗嬰房深耕大陸一百多個城市，到今年五月為止枝繁葉茂，在大陸七十六個主要城市，部署了九百六十個零售網點，在九十個二、三線城市中有一千五百多個經銷點，並憑藉這股網點借力使力，展店到東南亞。

去年爆發金融海嘯，麗嬰房大陸年營收達人民幣七億元（約台幣三十四億元），超越台灣市場的二十三點三三億元，預估後年在大陸的年營收將上看人民幣十八億元（約台幣八十七億元）。麗嬰房去年底在大陸突破一千個據點，在當地的市占率仍不到百分之一，顯示還有很大的前景。

大口吃下大陸童裝市場，而且獨占鰲頭，讓世界童裝界的名牌都不得不來拜麗嬰房這個碼頭，這可是林泰生花了十五年的心血，集精英幹部之智慧，而提煉出來的成功果實。

醫生母親指點門路

出身醫師世家的林泰生，在台大心理系畢業，自美國留學回國後，即任職於美商德州儀器，二年半後升任管理四千名員工事務的人事經理，在德儀他見證了跨國大企業如何擬定策略及人員管理實務經驗。

家境優渥的林泰生心志很高，想要謀一條「一生不求人」的生涯，當小兒科醫生的母親指點他一條門路。她說，東方人十分重視下一代，父母永遠把孩子的需求放在第一位，與之相關的事業可以做到不求人。由此開啟林泰生從一九七一年起創設麗嬰房童裝事業的王國。

麗嬰房在台灣經濟起飛時，一開始走高價位路線，藉著銷售國際品牌建立市場口碑；不過由於進口服飾關稅太高，利潤薄，林泰生決定將產品本土化，靠OEM方式供貨，也因此存貨壓力大增，資金壓力頗重。為求快速銷貨，他以擴充據點方式在短期內連開四家店面，五家直營店在五年內即達損益平衡。有意加盟者反應熱烈，接下來的二年內，又開了十七家加盟店，急速擴充的缺點是缺乏管理機制，在委託品牌不足情況下，加盟店裡雜牌充斥，反而打壞口碑。

堅持品質贏得信任

這段經驗使林泰生在大陸發展時，要求連鎖店總部必須樹立主導地位，務必以絕佳的品質贏得市場，因此麗嬰房對品質要求絕不妥協。

在台灣百貨公司，以店中店持自己招牌的做法，最早起於麗嬰房，這也和它一開始就打品牌策略有關。這兩條在台灣成功銷售和推展品牌的經驗，最終也加以改良複製到大陸，獲得極大的成功。

林泰生起初在台灣銷售進口品牌，是拿來滿足高端消費者的需求，等到樹立口碑，再以本土風格創造出歐美風味的品牌，做全方位的開發立足市場。這就是麗嬰房複製了美商的管理經驗，將通路國際化中當成重要的原則，以國際分工的概念來進軍童裝市場。

麗嬰房逐漸由在台自產自銷走向國際分工，以台灣為營運中心，設計、企畫一手包，進而進軍國際市場。一九九一年麗嬰房進入印尼市場，一九九二年進入泰國，一九九三年進軍上海，麗嬰房以國際營運中心的理念開始成形。

麗嬰房在大陸的主要優勢，集中在眾多世界級嬰童品牌的合作上，並把麗嬰房當成開拓大陸市場的絕佳通路。這也是沾了它在台灣近四十年國際品牌合作的經驗和歷史之利基。

版圖擴大以後，大陸幅員廣闊，經濟高速發展的態勢，遂吸引林泰生加速投資現代化的物流。

加速投資現代化物流

大陸市場究竟有多大？台灣每年出生的新生兒約二十萬名，更因少子化而逐年減少，而上海一年就有十七至十八萬新生兒，全大陸每年出生的新生兒數是台灣的一百倍，麗嬰房只要瞄準其中的六百萬名城市新生兒，就已經很可觀了。

因此二○○七年，林泰生根據物流的發展趨勢，判斷由於類似上海這種大都會城市，倉儲勢必會往周邊遷移，通常會選擇在大都會的郊區或是周邊城市。

麗嬰房遂在江蘇太倉購置了五十畝土地，投資總額高達二千五百萬美元，作為華東地區的物流基地，面積四萬平方公尺，是目前麗嬰房物流總倉的三倍大，今年底將完工。

未來將會分成太倉批銷、太倉服飾、上海、北京、成都、廣州這六大區域物流中心。區域物流中心將完全獨立作業，由專人負責管理，人員的架構、組織管理及操作流程也是完全獨立運作，如此就塑造了大陸地區兵團推演式的物流戰略，推動麗嬰房在大陸市場的發展。