【本報綜合報導】新冠疫情肆虐全球逾兩年，觀光業首當其衝，不少飯店被拖垮，陸續走上歇業命運，而潘思亮領軍的晶華酒店，卻意外實踐講了5年的數位轉型，化危機為轉機，成為全球唯一在疫情下獲利的飯店集團。今年12月旗下旅館品牌「捷絲旅Just Sleep」，也將插旗日本大阪，布局復甦後的旅遊市場。

潘思亮是怎麼讓晶華成功在疫情風暴中挺住，成為全球唯一獲利的飯店集團：

●以幫助別人的初心  接下晶華

1998年爆發本土型金融風暴，東帝士集團不支倒地；2000年時，陳由豪將手中持股賣給潘思亮，讓晶華酒店重回潘家。當時，潘思亮被父親潘孝銳徵召回國，心想這是父親創辦的公司，不能這樣垮下來。而且我幫助別人比較快樂。於是決定自己來經營晶華。

● 3大經營危機  都讓晶華重生

然而這一路走來，潘思亮並不輕鬆，他3次面臨危機時，從成長到重生的經營抉擇與哲思。

第1次轉變的時空背景是1998年到2003年的關鍵5年，連遇經營權之戰。

第2次轉變是在2010年6月，晶華以5600萬美元（當時新台幣17.5億元）完成麗晶收購案，創下台灣併購全球飯店品牌首例，讓潘思亮成為全球首位買下超五星品牌Regent的華人企業家。2018年，潘思亮在因緣俱足下，選擇結盟英國洲際國際酒店集團，組成全球品牌雙打團隊，聚焦雙方優勢。

第3次轉變就是自2020年開始的全球新冠疫情，潘思亮立即嗅到這不是半年就緩解SARS翻版，而是前所未有的危機。

圖／晶華官網

● 不浪費危機 帶來的寶貴經驗

在面對第三次危機時，潘思亮認為，世界上最浪費的兩件事「第一，虛度時間，第二，白白浪費了一場危機」。

因此他珍惜危機帶來的寶貴經驗，並且從經驗中蛻變。面對疫情，他是怎麼做的：

第一、 將心比心哲學 不裁員安員工的心

潘思亮的父親潘孝銳是虔誠佛教徒，告訴他經營企業要「將心比心」，他奉為圭臬。

為了不裁員，安住員工的心和飯碗。潘思亮選擇加速將集團小金雞達美樂，賣給澳洲最大披薩連鎖業者Domino's Pizza，換取17億元現金，保障員工的工作權與股東權益，累積資糧度過寒冬。

潘思亮說，「我可以賣的都賣了，也做好1個月賠一億的準備，過去公司賺的錢、積的糧，危機時就是要用來還（員工）的。」

第二、快速數位轉型   推出外帶外送平台

晶華團隊在極短時間內，提出整合台北晶華餐廳與館外餐廳的「晶華美食到你家」外帶與外送線上平台，並加速推出冷凍常溫禮盒，滿足因防疫而升溫的宅食經濟，短短一個月內，意外完成潘思亮講了5年想做的數位轉型。

潘思亮成功帶領晶華挺過疫情，成為全球唯一獲利的飯店集團。圖／中央社

第三、集思廣益  讓行銷創意發揮

台北晶華酒店並由國際商務旅客需求轉型為城市渡假酒店，團隊全年推出高達79個行銷專案，速度與數量是過往的10倍。

潘思亮說，「為了維持飯店營運動能，做了非常多有意義的改變，彷彿開了一家新飯店」。

第四、搭建學習平台  讓內部成長

潘思亮為產業向政府發聲，爭取相關從業人員的薪資與教育訓練補助，對內，他擔任「轉型學習長」，內部開設各種課程，每位員工都要上課滿120小時，透過跨部門、跨飯店、跨世代共學。

●領悟父親言教  積德比什麼都重要

1. 2020年疫情發生時，潘思亮才恍然大悟父親潘孝銳生前，參加晶華春酒對自己講的那些話，當時父親提到，「飯店是好的產業，認為積德什麼都重要。」

2.為什麼飯店是好的產業？ 潘思亮體認到，飯店以人為本、永續發展的定位，讓他找到人生意義，成就他人、改變世界。

3. 潘思亮經歷危機後，開始有掉髮現象。他說，危機固然對心理煎熬，但他也參透《老子》「禍福相依」的思想真諦，面對危機不要執著，要「思亮」，也就是在危機中要看見光明。

●晶華的成就

晶華飯店的餐飲事業營收占5成，且是全球第一個實踐利潤中心制的飯店服務業。

除了是台灣第一個BOT案、台股史上首家獲利卻現金減資的上市公司，也是唯一當過股王的飯店類股，集團旗下每家飯店在當地都是市場第一。

晶華也在疫情中創下全世界外帶外送月營收最高的五星級飯店；黑山港麗晶是2008金融風暴後歐洲第一家興建開幕的五星級飯店。

圖／Regent Taipei 晶華酒店 FB