如果有一天，下雨了，在公車上正巧看到賀陳旦，別因為他是董事長或有滿頭白髮而禮貌站起來讓座，他會尷尬而不知如何是好，如今他乾脆戴起帽子來遮白髮。
家住信義路、大安路口，這位毫無架子的董事長，平常晴天就騎「鐵馬」上下班，騎到中華電信只要二十分鐘。「開車族如果每周選一天不發動車子，每年可以減少大約八百萬噸的二氧化碳排放量，相當於減省三千五百億元處理費。」賀陳旦提醒地球人，要降低欲望，過簡單的生活：「我們可不可以把生命節奏放慢一點？就像腳踏車，它是一個比較慢的速度，可以讓我們從騎腳踏車時看到對方的表情，讓我們知道我們是生活在人群中，活在這個都市中。」
百年老店回應市場需求
身著一襲夾克，桌上一杯清茶，滿室輕柔的古典樂，這就是中華電信董事長賀陳旦接受媒體訪問時一派輕鬆的模樣。常常有人當面讚美賀陳旦具有學者風格，少見商賈的市儈氣，他笑著說：「其實我沒有做過一天專任的教授，只有偶爾兼課，但大家都常誤認我是學者出身，可見得學者是容易偽裝的。」偌大的辦公室內沒有多餘的擺設，用「素淨」來形容，一點也不為過。
在台灣，每個人可能每天都得接觸到中華電信，百分之九十九的人家中裝有中華電信的市內電話，百分之六十的人用它打國際電話；此外，還有百分點之三十三的人使用它的大哥大號碼。「武功練到一個相當的程度，就可以到另一個更大的江湖去一較長短。」這是他從交通部轉任中華電信的考量。
中華電信的品牌形象在大眾心中已有相當認同，比較不需要外加顏色，本性樸實不喜包裝的賀陳旦認為，自己過去在公務機關服務予人的「信賴感」，或多或少對品牌形象也有加分效果，如何讓百年老店也能靈活回應市場需求，這是上任首要之務，可慢不得：「我們急著要學習的是，品牌年輕化的課題。」為了拉近與年輕族群的關係，他除了勤做功課外，也具體規劃出二大方針，一是把實體外包，例如旗艦店的作法，二是創造虛擬平台，也就是在產品與消費者之間，建立虛擬平台，強調年輕、活潑與多元化的新形象，創造年輕族群認同的環境。
民營化增加組織彈性
在賀陳旦的思維裡，很多品牌是靠行銷建立的，可以透過行銷的方式，誘導大眾做行為的調整。他強調，民營化能夠增加組織彈性、給員工更多激勵的籌碼，更能讓中華電信走到國外。在「民營化」這個極具爭議性的難題下，他帶領中華電信成功轉型：「中華電信有國營企業的宿命，但不認命。」累積三十年的實戰經驗，他要讓中華電信成為勇於接收新知的「強勢龍頭」。
事實上，中華電信的業務重點，已從固網轉移到行動、數據兩大業務。一九九八年，固網占中華電信總營收比例仍高達百分之七十二，行動與數據分別是百分之二十一點四和百分之五點九；但是他上任後，固網占總營收比重降到百分之四十一點七，行動和數據分別提高到百分之三十七和百分之十九點九。
他常對同仁說：「我希望我是能夠鼓舞團隊的人，不是要凌駕他們，如果別人還不認同，我有沒有技巧去溝通？能不能有所堅持，這才是挑戰！」
如今在中華電信的活動場合上，你可以看到董事長賀陳旦裝扮成超人，也可以看到總經理呂學錦跟著麻吉弟弟跳嘻哈，中華電信徹底「改頭換面」，早已擺脫公營單位的陳舊外衣。除了改變外界的刻板印象，中華電信最近幾年更加速內部改造。賀陳旦悄悄發動「人事寧靜革命」奏效，讓員工一改過去公務員吃大鍋飯的心態，推廣「做得愈好、獎得愈多」的獎勵理念。寧靜革命首先是建立一套制度，希望主管到一定職級後要慢慢退下來，透過「換血」的方式，讓關鍵經理主管年輕化，為企業注入活力。
環島旅遊住宿網應運而生
「過去中華電信的員工守分，只希望決策不犯錯，缺乏創新動機，因為以往中華電信即使營運業績超前，公司只能固定發給員工兩個半月績效獎金，這種齊頭式平等很難鼓勵創意。」所以他爭取成立企業化特別獎金，只要公司業績好，評量員工績效指標，「做得愈好、獎得愈多」，如此便可激勵員工更努力向前衝刺。
前兩年，中華電信的手機用戶數一度被台哥大超越，中華電信馬上發動「全員行銷」，動員公司員工推銷手機門號，結果居然有員工在五十天內拉進快五百個門號，帶動中華電信在最快時間內，重新奪回龍頭寶座，十足的活力，令人印象深刻。
中華電信也展現創意，去年展開「活化資產」運動，例如整修阿里山、墾丁等地的員工宿舍，讓老舊宿舍搖身一變成為對外開放的旅館飯店，「不但為公司帶進額外收入，也有助於消費者與中華電信更加靠近。」他說，正在民營化的中華電信也開始資產活化大計，變身「旅館大亨」，「環島旅遊住宿網」的概念因此應運而生。
目前全台包括蘇澳、頭城、南庄、日月潭、阿里山、墾丁、小琉球及板橋、台中、高雄訓練所、枋山、澎湖等二十處，早期中華電信為解決員工因公務到偏遠地區參與建設所建的備勤宿舍，現在都轉作旅館，待電信用地土地變更申請完成，就可望開放全民到「好厝邊」中華電信度假。
賀陳旦說，備勤宿舍改裝為鄉村網路旅館，將考慮朝連鎖方式經營，一方面優先供員工差旅使用，也將回饋社區或與學校、團體結合，未來也將推出住宿券，以紅利積點回饋中華電信ADSL、行動電話、市話忠誠用戶。
中華電信三大營運目標已見成效，ADSL用戶數突破三百萬戶，一‧五MB寬頻用戶數從十萬戶增加到五十萬戶，以及寬頻加值服務今年的營收將從四‧一億元加倍成長。他認為，中華電信是國內通訊電信產業的火車頭，還肩負著縮短城鄉間人才與投資差距的社會責任。
回家吃晚飯 擺第一
賀陳旦對於工作效率的要求是分秒必爭，以身作則的他，期許同仁把時間管理的精神融入中華電信既有的體制與分工授權的意義之中，除非必要，否則周六不開會、不加班，周日一定留給家人，希望自己和同仁都能在事業與家庭之間取得平衡點。不僅是體恤員工的好老闆，也是好爸爸的賀陳旦說：「希望自己趁還能跟小孩說說話時，多留點時間陪他們。」
不像多數的父母以忙碌做藉口，賀陳旦總是將回家吃晚飯這件事擺在第一位。「回家吃晚餐這件事，真的很重要。」他說，不論是共同準備或者上館子，親子一起做事情，才能真正幫助孩子調整角色，把孩子放在安親班或保母家，充其量只是得到照顧，而得不到完整的人格養成機會。育有一子一女的他，時常提醒為人父母者，一個人的成功，最令人讚賞的反而是背後的人格特質，而非學經歷。「教育上，我從沒特別想要孩子變成什麼樣。」他認為，能夠自然的長大，本身就是件很快樂的事情。
從美國返回台灣後，賀陳旦夫妻兩人並未如大多數父母般，把孩子送往才藝班，而選擇師大附中附設的幼稚園，「雖然較遠，但學校有足夠的空間讓孩子活動」，符合賀陳旦對孩子自然長大的要求。
回到家中，賀陳旦所施行的教育也是如此。他曾經在教育書籍上讀到，人的知性或體力都可以透過教育或醫學的方法取得，唯獨情緒管理以及社會化的部分，是沒有捷徑的，需要透過與父母之間的互動去學習，因此賀陳旦很注重親子之間一定要有共處的時間。
要做到這一點，賀陳旦以觀察者的身分，去發掘孩子的興趣。「孩子的真正興趣與父母給的興趣，有很大的不同。」他表示，許多人是以「為你好」的角度去要求孩子學習，「如此一來，孩子不僅又忙又累，也容易有挫折感。」
然而，要與整個教育體制或社會體制對抗則是不容易的一件事情。雖然賀陳旦不以學業成績為依歸，孩子卻仍舊得面對學校的壓力。「我們盡力不讓孩子有挫折感。」賀陳旦說，當孩子成績不理想時，他會告訴孩子自己當年也沒考上第一志願、高考也落榜，眼前的成就沒有一項是由考試取得的，藉此讓孩子跳脫制式的思考。或者，他會告訴孩子，考試只是場比賽，「重點是有沒有從中發現自己可改進之處」，而非以分數為最終的目標。