文／傅瑋瓊

黑松，一九二五年，以生產彈珠汽水起家；一九六○年代以「正港的台灣味」成為少數能和可口可樂等國際大廠分庭抗禮的本土企業。《黑松百年之道——堅持夢想的腳步》寫下黑松如何透過創新、不斷挑戰自我的過程。本文擷取書中關於這個家族企業的傳承超過九十年的關鍵。

一般企業平均壽命多長？

根據《中小企業白皮書》資料顯示，台灣中小企業的平均壽命是十三年。而美國《財富》雜誌調查，名列全球五百大的企業，平均壽命約四十至四十二年。

《財富》調查的資料也顯示，美國有約六成的企業撐不過五年，只有百分之二的企業能存活達五十年。但，黑松卻打破魔咒，屹立至今逾九十年，是台灣歷史最悠久的本土企業之一。

深情厚義的家風

有別於台灣傳統家族企業，多是由父親創業，再交棒給子女，或是兄弟合作打拚，像黑松這樣，七個堂兄弟共同在三合院裡一起生活、成長、創業，可說是截然不同的模式。

「張副總就住在我們家隔壁，小孩子都會在親戚家轉來轉去，在三合院裡到處亂跑，經常在汽水瓶堆裡玩捉迷藏，敲打汽水瓶蓋做玩具，」張斌堂回憶兒時，不禁莞爾一笑，「以前的彈珠都是從日本進口的，又大又堅硬，我們為了要打彈珠，還把汽水瓶子打破好蒐集彈珠！」

平常，張氏宗親沒有定期聚會，但遇到婚喪喜慶，大家都會聚集到張厝幫忙，「以前掃墓時，還會用載汽水的貨卡車，在上面擺一些板凳，載著張家老老少少上山掃墓，」張斌堂說：「每次至少是兩部卡車！」

這種緊密的情感連結，正是百年基業成功的關鍵之一。

感情好公私分明

進馨會社的經營，本質上延續大家族相互合作的精神，卻又各司其職、公私分明。「雖然三房負責實際經營，但經營階層還要向大房、二房負責，」張道炷說明，早年，張文杞兄弟創立許多家族事業運作的基本原則，「就是要讓三大房之間，有一套依循的原則和制度，可以合作經營、利益公平分享。」

首先，是堅守「公歸公、私歸私」的原則。張道炷曾多次在公開演講中說：「雖然黑松是家族企業，但股東不能私自向公司借錢，黑松創業以來都沒有『股東往來』科目。」

「以前電話通訊設備還不普及時，公司會替重要幹部申請一支家用電話，」張建章說：「老董事長張有盛的子女多在美國，他若打電話到國外，次月帳單出來，一定會把通話費還給公司。」

張道炷也有乃父之風。他曾任扶輪社社長，因常有聚會要寄送請帖，他都會拿錢向總務買郵票，絕不動用公費。

「嚴格來說，黑松應該是宗族企業，而不是家族企業，」黑松董事之一、前總務處處長程清屘一再強調，黑松和傳統家族企業在本質上有很大的不同。

輩分高身段愈低

黑松的創業資本來自三大房、七個堂兄弟，在這樣的股東結構下，張文杞和張有盛為對公司與股東負責，從一開始就扮演著宗族股東間溝通、協調的角色。

「張有盛在黑松奉獻一甲子，總經理就當了四十四年，假如他依己見決斷任何事情或做決策，別人也不會有意見，但是他重視與股東、董事間的協商跟溝通，並變成紀律，有制度地落實，」張建章觀察堂叔公的行事作風，如此形容。

有時張有盛晚下班，剛好碰上中壢廠員工交通專車回到台北廠，他就在停車處等車門打開，向員工鞠躬致意：「辛苦了，讓你們晚一個小時下班，歹勢！」張有盛以實際行動展現對員工的尊重，大家也打從心底尊敬這位大家長。