文／蔡祐吉（資深媒體人）

最近幾天，中華航空上千名空服員的罷工事件，成了媒體最大的新聞焦點；整個事件雖然在華航新任董事長何煖軒的積極處理下，勞資雙方達成協議暫告落幕，但整個過程，對旅客的權益、華航的形象與營運，都造成無法回復的嚴重傷害影響，代價不可謂不大。

從危機處理的角度，回頭檢視這次的罷工事件，有非常多值得檢討的地方。以「事前、事發、事後」的「危機管理三部曲」的理論來分析，簡單說，華航經營團隊事前沒有做好預防，事發沒有即時止血，最後解決事情的方法，又極可能治標不治本，三部曲都有檢討空間。

先說事前。這次的空服員罷工，雖說是臨時決定全面罷工，但在過程中，並不是完全沒有徵兆與醞釀。早在一段時間之前，就有零星的機師、工會成員，對內部政策表達不滿，且揚言罷工癱瘓公司運作。

儘管他們當時預告的時間是在暑假，不過對公司高層來說，這已經是個十足的警訊，管理團隊早該在當下時，就必須全面研擬策略、沙盤推演，將各種可能的狀況與因應做法，整理出完整的標準作業流程，絕對不是等到火燒屁股，才不知該如何是好。

從華航事發後的因應，完全感受不到他們做了多少的準備；而在事發第一時間，華航上下陷入緊急狀態，每個人都又急又忙，地勤人員忙著安撫旅客，票務人員忙著協調旅行社簽轉他航，公關人員忙著應付媒體爆量採訪需求，此時高層的反應呢？

除了沒有第一時間站出來說明，從後來的發展，也只看得到當時的總經理，全力捍衛自己堅持的立場，對事情的化解，看不出任何實際有效作為。

華航前總經理張有恆的堅持立場，平心而論，有相當的道理，特別是在「維持制度公平性」這一塊，但是有道理，不代表就不需要或不能夠溝通，當罷工如火如荼的時候，身為公司領導者，至少要展現「感同身受」的態度，先聆聽、先坐下來談，再考慮哪些讓步？哪些堅持？

張有恆的強硬態度，終於讓持有官股的行政院高層受不了，緊急換上曾任交通部次長的何煖軒接手董事長，處理罷工事件。何煖軒親力親為，態度柔軟，溝通之後，立刻讓空服員結束罷工，問題是，他付出的代價是什麼？是工會的七項主張全部接受，也就是所謂的「工會大勝」。

表面上，何煖軒三兩下順利拆掉引信，但稍懂危機處理的人就知道，大事不妙，因為此門一開，無異是鼓勵大家「會吵的孩子才有糖吃」，接下來，是不是機師、地勤，乃至其他人員都會陸續效尤？如果不幸言中這樣的發展，這樣的危機處理，究竟是化解了危機，還是埋下了往後更大危機的因子？

任何企業，在營運過程中，都不可能永遠不面臨危機，重要的是，事前能否警覺與預防？事發能否即時有效的因應與處理，以及事後是否確保不留下更多後遺症？

這次的華航空服員罷工事件，值得每一位企業領導人與幹部省思！