十月初，創新工場創辦人李開復應邀到北京大學發表「中國創業的四波浪潮」演說，根據李開復的說法，中國從改革開放至今，創業浪潮一波接著一波。其中第一波創業者，主要是社會相對邊緣的人，當時有「倒爺」稱號，就是以地方差價賺錢的人，他們將產品從一個城市賣到另外一個城市，柳傳志與張瑞敏是第一波創業者中的佼佼者。

上世紀八十年代，中國社會以國營為主流，大部分的人都是當公務員或在國企任職，這群人有的放棄優厚的機會，有的找不到更好的機會，在社會邊緣掙扎努力，最後得到社會的敬重。

流傳砸冰箱傳奇

比起後來的幾波創業者，這些較早時期的「倒爺」，總有一則則令人回味再三的傳奇小故事。像是張瑞敏常以「砸冰箱」事件，闡述他對於品質的堅持與想法，他說：「有缺陷的產品就是廢物」。

一九八四年張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的職位，擔任海爾（時稱青島電冰箱總廠）廠長，那時公司虧空達人民幣一百四十七萬元，年銷售收入僅三百四十八萬元，還有六百名守著爛攤子的職工，但是，人心早已渙散。

有一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把倉庫裡的四百多台冰箱全部檢查一遍，發現共有七十六台有缺陷。他請職工到車間，問大家怎麼辦？多數人提出，便宜一點賣給職工算了。當時一台冰箱的價格是人民幣八百多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：「我要是允許把這七十六台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產七百六十台這樣的冰箱。」他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一鎚！三年以後，海爾捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

為了做好每一個產品，實事求是的張瑞敏，充分發揮魔羯座魔鬼教頭的本質，他要求員工「每天比昨天做得更好」。他說，把一塊錢存到銀行裡，如果它的利率是百分之一，按複利計算，到七十天，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高百分之一，七十天後工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。

從一九八四年年底到二○○○年，短短十六年，海爾創下營業額年均增長百分之八十的神奇速度，企業品牌價值達到人民幣三百三十億元，二○○○年更創下全球營業額人民幣四百零六億元、出口創匯二點八億美元的驚人數字。

中西融合創新法

張瑞敏認為經營管理除了利潤與數字上的成長，每一個海爾員工都應該不斷提高自身素質，不做木桶中最低的那塊，才能使海爾集團這支聯合艦隊成為素質高的戰鬥隊伍。他崇尚傳統，認為中國的經、史、子、集，以及西方管理科學知識，都值得認真研讀。

在青島海爾工業園區，海爾文化廣場中心有三個花壇，花壇內的白象從一隻到三隻，據說是取意於老子的《道德經》。為了激勵自己不斷追求成功，他在辦公大樓前面做了一組雕塑，雕塑的圖形來自《周易》。

認為一個企業家首先應具備哲學修養的張瑞敏，將中華文化運用於企業經營管理。他說：「《老子》輔助說明我確立企業經營發展的大局觀，《論語》培育我威武無法屈、貧賤無法移、勇於進取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》輔助說明我形成具體的管理方法和企業競爭謀略。」這些經典是他創業時的精神支柱。

他說，老子《道德經》中有兩點是他銘記在心的：一是強調無形的東西比有形的東西更重要，即「天下萬物生於有，有生於無」。他認為企業的最大弊病是，從上到下，有形的太多、無形的太少，哪一位上級領導來檢查都是看利潤有多少？生產有多少？沒有誰注重企業文化，而一個企業沒有文化就等於沒有靈魂。

在老子《道德經》中，無形就是靈魂，他認為「道生一，一生二，二生三，三生萬物」。萬物的根源，是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。還有「柔軟勝剛強」的道理也非常重要，他說：「在舊的版本裡面對這句話的評價是消極的。它說明了一種轉化的過程，弱可以轉強，小可以轉大，問題是你怎麼來看待。做企業你永遠處在弱勢，如果你能把自己放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。」

成功是失敗之母

去年美國《財富》中文版遴選他為「中國最具影響力商界領袖」，今年中，全球政商領袖基金會也頒給他「睿智領袖精英獎」，他受邀出席領獎並發表演說：「差不多九年前，我偶然從《財富》雜誌看到一個忠告，『成功是失敗之母』。這些年來，我一直把這個封面的照片擺在我的辦公桌上，我覺得它對激勵我今天能夠站在這個會場上有非常大的作用。」

雜誌封面上有一句話，「企業為什麼失敗」，是因為「首席執行官總是為企業失敗搜尋藉口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤」。這句話對他有很大的啟發，因為或許你曾經是成功的，但是成功的思維卻會迷住人的雙眼，對外界的變化不再當一回事，當內部出現問題，可能就不太注意。他說，企業垮台不會是一點點垮掉，一定是突然的。

由此，他也領悟到一家公司應避免從成功向失敗轉化的關鍵，在於企業競爭中不應存在成功的概念，而且一個被大家認可的成功企業，一定是符合時代的要求。況且世界五百強企業，平均壽命只有三十年到四十年，張瑞敏認為其中很重要的原因，就是這些企業沒有真正成為一個時代的企業。

爭取最後一個倒下

中國改革開放以後的八○年代，海爾開始做電冰箱時，全中國有三百多家冰箱廠，現在冰箱廠則寥寥無幾。海爾屹立不搖在於堅強意志，就像他在中國海洋大學講學時，激動地說：「如果中國的企業都讓外國產品打敗，我們海爾爭取最後一個倒下。」

一心一意想成為時代企業，張瑞敏對內對外勤於講學，期望在新時代創出新商業型態，正如《周易》六十四卦最後一卦是「未濟」。張瑞敏說，所謂「未濟」就是未成功。就像人走到最後，奮鬥的目標還是在追求成功。它天天在提醒著大家，一定要不斷追求更高的目標。

對張瑞敏來說，凡事如履薄冰、謹慎應對是最重要的原則。


張瑞敏經營語錄

成功企業

所有的企業，包括成功的企業，是因為符合了那個時代的潮流，所以才成功了。但時代是在發展的，如果跟不上時代的發展，就成為失敗的企業，就這麼簡單。

海外發展

海爾在海外發展有一個「三步走」的戰略。「走出去」就是先混個臉熟，然後再「走進去」，走到國外的主流商場，最後是「走上去」，真正成為當地的世界品牌。

全球網絡

企業面對的主要市場是「兩老」：老外和老鄉。老外是指國外消費者，老鄉是指國內消費者。滿足這兩個市場，都需要以全球縱橫的網路為基礎。有的企業想參與全球競爭卻做不了，這取決於是否擁有全球化網路，即：營銷網、物流網、資金網、資訊網、人才網的運作。

用人要疑

「用人不疑，疑人不用」是一種封建、封閉、缺乏辯證態度，與實際、與當代脫節的用人觀。只要翻開古籍，看歷朝君主，或近代各國統治者，看各大企業成功歷史，都會發現這不過是一句自欺欺人的謊言。一些企業經營者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族親信，而對他們的工作不予過問，自以為這是對其「不疑」，等到事情辦糟，甚至企業倒閉後才懊悔不已。另有些管理者對某些人才存有偏見，便錯誤地施行「不用」的原則，這是用人不成熟的表現。

人單合一

「人」就是我們的員工，「單」就是用戶的需求。把這兩者結合起來。在企業的資產負債表裡面，不管有多少固定資產、流動資產，都不會增值一分錢。只有人是最可能增值的，所以說員工是最重要的，員工的創新要和用戶的需求聯繫起來，人單合一就非常重要。

金融危機

在金融危機的環境裡，企業要想「過冬」，就是兩條：豐衣和足食。「食物」就是訂單，「衣服」就是現金流。沒有訂單就等於沒有「食物」，不餓死也會餓暈；有了產品卻無法迅速變現，成為程式庫存，沒有了現金流，等於沒有「衣服」，還是要凍死。








小檔案

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，進階經濟師，中國科技大學工商管理碩士。海爾集團創始人，現任中共第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執行官。

1984年，張瑞敏出任海爾的前身—青島電冰箱總廠廠長，歷經26年創業發展，好學不倦的張瑞敏融合老子《道德經》等中國經典與日本松下幸之助和盛田昭夫經營管理理論結合，強調創新和順應時代潮流的戰略，帶領海爾成為全球營業額人民幣1357億元（2010年）的全球化企業。美國哈佛大學、歐洲工商管理學院（INSEAD）等商學院將海爾管理案例寫進教材，據歐睿國際（Euromonitor）統計，海爾蟬聯全球白色家電第一品牌。海爾品牌價值連續十年位居中國最有價值品牌榜首。



國際媒體關注

˙1999年，英國《金融時報》「全球30位最具聲望的企業家」

˙2002年，世界性慈善組織國際聯合勸募協會「全球傑出企業領袖」

˙2004年，美國《財富》雜誌「亞洲25位最具影響力的商界領袖」

˙2005年，英國《金融時報》「全球50位最受尊敬的商業領袖」

˙2009年，美國《商業周刊》「中國最具影響力40人」

˙2010年，美國《財富》（中文版）「中國最具影響力商界領袖」

˙2011年，全球政商領袖基金會「睿智領袖精英獎」