整理報導／編輯杜晴惠

去年九月，藝人大S的婆婆張蘭來台開設三年的餐廳「俏江南」悄悄歇業，大S老公汪小菲以集團總裁的身分對外解釋，歇業原因只是「租約到期」，但餐飲界盛傳是因為不熟悉台灣消費者的喜好與口味，經營不如預期。

不久，媒體便傳出接手的餐廳是享譽大陸的火鍋連鎖「海底撈」，一時之間，話題不斷，國內的《遠見》雜誌跨海到大陸四川、北京，採訪該連鎖創辦人張勇及其團隊；《天下》雜誌還以〈海底撈來台，肉麻服務台灣買單？〉為題，探討這家在四川起家、強調「服務勝於一切」、在海內外有一百二十一家分店的火鍋連鎖，能否以同樣的經營模式打動台灣消費者的心，也擺脫大陸餐飲業無法在台灣立足的陰影。

報導中說，候位時可以幫客人美甲、擦鞋，或是下圍棋；上桌後會依需求送上髮夾、保護手機夾鏈套；一邊吃火鍋，服務生隨時送熱毛巾，現場還有師傅表演拉麵秀。這種被稱為「肉麻服務」，甚至大陸有人稱「變態伺候」的服務，在台灣真的吃得開？

《天下》雜誌記者採訪一位消費者，他說：「與其讓我吃水果、擦鞋，不如讓我快點進去吃火鍋，」新竹物流流通事業群總經理李正義也認為，台灣消費者可能更注重食材，不見得會被這種服務所吸引。

企業管理的最佳個案

海底撈究竟為何強調「服務至上」？海底撈創辦人張勇對台灣的記者說，從很早以前就體會到，服務會影響顧客的味覺！如果客人覺得吃著開心，就會誇味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃。過去他接受陸媒專訪時也曾說：「火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此，服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。我這個人想法比較開明，對服務沒有定見，只要顧客有需求，我們就做。」

這樣一個簡單的想法，張勇徹底執行，沒想到成就了火鍋王國，也成了企業管理的最佳個案。據《遠見》雜誌報導，二○○九年，海底撈入選哈佛商學院唯一中國服務業的教案；二○一一年由北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹所撰寫的《海底撈你學不會》，更是暢銷超過一百萬冊，所有商學院老師都在講授、研究海底撈，光是討論海底撈的書就超過二十本，像是《海底撈你學得會》、《海底撈撈什麼》……等。

報導中說，中國不少城市都出現海底撈「山寨版」，像是海裡撈、海中撈、海上撈、海底撈月，企圖魚目混珠，甚至還有人乾脆就將店名取為「海底撈」。

這股熱潮蔓延海內外，老爺酒店集團執行長沈方正五年前，到香港大學EMBA演講，交流中第一次聽到海底撈的服務傳奇，他立刻帶八個同事到店裡親身體驗。他說，菜單上一份丸子五顆，他和七個同事討論如果只點一份，三個人沒得吃，點兩份又吃不完，結果一旁的服務人員馬上說，「點一份就好，我送你們三顆。」沈方正說，台灣的服務人員很少有權利這麼做，幾乎都要領班同意。

雲朗集團餐飲總經理丁原偉說，「主要產品不能太差，次要產品做得比主要產品好。」海底撈賣的不只是火鍋，而是全方位體驗。

外送火鍋借你電磁爐

事實上，海底撈的服務不只是送熱毛巾、表演拉麵，或是額外贈送餐點，有一回張勇回憶起他的西安分店開設後第四年卻碰上SARS，他同樣以貼心的服務，維繫了店裡的業績。

他說，那時客人不敢在公共場所多逗留，「餐飲工業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。」西安店經理楊小麗開始尋思對策，既然客人不願進店就餐，不如幫客人送上門去，他在報紙上發布海底撈火鍋外賣的消息。結果，訂餐電話立刻響個不停。

「為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被『焦點訪談』欄目作為餐飲業在『非典』時期的重大創新進行了專題報導。」聊起往事，張勇仍頗為得意。

至於進軍台灣市場，他對台灣記者說：「我不是到台灣追求成功，而是來學習的，」畢竟台灣的餐飲業水準高，他想近距離學習台灣的餐飲服務業。

倡導親情式管理 連員工也服務

今年四十四歲的張勇讓海底撈火鍋連鎖得以壯大的祕訣，不只是服務好客戶，也服務好員工。據了解，公司的服務生大多是用「吃好道相報」的方式，一個介紹一個而來。張勇說，「大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。」他認為，餐飲業屬於勞動密集型工業，顧客是人，員工也是人，所以一定要「以人為本」。「我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。」

張勇為員工提供住宿，租住的房子都是正式住宅而非鐵皮屋，且都配備冷氣、電腦，還有專人負責清潔、為員工洗床單。如果員工是夫妻，就提供單獨房間……「光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉五十萬元人民幣。」他說。

自己管人力資源部

張勇認為，一個餐飲集團最重要的部門是人力資源部，而且一定是有實權的幹部兼任。「我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總是各地人力資源部的部長。」

為了激勵員工，他每個月給經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄錢，每次約幾百元人民幣，「這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當於給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好做。」張勇說。

最讓其他企業員工羨慕的，他還出資興建一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。他說，「我們還設立了專項基金，每年會撥一百萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得很值得。」

據了解，海底撈的管理人員包括店長、經理，大多從內部提拔上來。張勇常告訴新進員工，「你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。」他認為，一個人只要肯努力，學歷、背景都不是問題，身旁的幹部就是新員工的榜樣，也是他們看得見的未來。

神祕嘉賓檢核服務

有獎賞也有要求，海底撈對於升任店長的考核有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性，還會邀請神祕嘉賓到店裡用餐，以此進行考核。

「我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裡夾一根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定。」張勇說，唯有「激情」加上「滿足感」才有快樂，員工快樂，就會將快樂帶到工作之中。「我倡導親情式的管理，並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。」

小檔案

張勇，四川簡陽人，18歲進拖拉機廠當電焊工人，一成不變的工作讓他感覺無聊，離職後先做路邊攤麻辣燙。兩年後賺得人生第一桶金，1994年3月，張勇在四川簡陽開設第一間有店面的火鍋店。他和太太、同學和同學太太四人，就是海底撈最原始的創業團隊。

1999年，張勇決定開設分店，第一站選擇西安，但事與願違，前幾個月虧損，眼看過去老本快賠個精光，他要求合夥人撤資，委派得力助手楊小麗全權負責，落實海底撈的核心理念——服務高於一切！結果短短兩個月內，西安店居然奇蹟般地轉虧為盈。

海底撈經營20年，在中國29個城市展店，還進入美國、南韓和新加坡，總計海內外分店共121家，員工人數超過2萬名，一年約有6000萬的消費人次，平均每日翻台率是4次，生意最好的分店能翻到8次，每家店平均兩年半就能回收投資。