台灣茶飲風靡大陸，CoCo都可茶飲連鎖店打著橘底白字招牌，從無心插柳進軍大陸，到如今在大陸擁有逾百家分店、全球累計超過三百家、員工總計超過一千八百人！別以為它靠低價取勝，因為在大陸，一杯CoCo都可的飲品比當地低價飲料貴上三、四倍。創辦人洪肇水認為，區域擴張、管理人才與加強行銷，才是它快速崛起的關鍵。

CoCo都可成長快速，但很少有人知道，洪肇水最初投資的義式餐廳與英國茶館成果差強人意。但他不氣餒，也了解每間企業一開始必須摸索，以找出正確道路。

百般思索後，洪肇水看準當時沒有飲料連鎖品牌，認為未來頗具發展潛力，另一方面則單純的想多開分店，嘗試不一樣的經營模式，於是，他的第三次投資終於找到方向，一九九七年CoCo都可在淡水誕生了。

果茶系列

打進消費者的心

儘管第一家CoCo都可十分成功，小小的店舖總是大排長龍，但洪肇水知道，這個行業競爭激烈，門檻也不算高，若不能持續在口味上創新，那成功最後也不過是曇花一現。雖只有一家店，他馬上開始投入產品研發，更積極從原物料著手創造差異化。

隨著店愈開愈多，CoCo都可接著再融入健康與養生的概念，獨樹一幟地開發出「果茶系列」。果茶風味不但塑造出CoCo都可的健康形象，消費者也能輕易地從一堆珍奶飲品中看到它的特色。這項優勢帶來的利潤相當可觀，以一家分店初期成本新台幣二百萬來說，一個月淨利六萬元，大約二年半就可以全部回本；CoCo都可從去年二百多家，到今年十月前成長到三百家，去年與今年的營收都有三到四成的增長。

產品要找到自己獨特的定位，更要多樣化搶占市場；但產品若要有穩定的品質，就必須擁有標準化又穩定的人員素質。想降低人工操作的差異性、減少各分店間的不同，CoCo都可的做法是提高自動化比例，從根本上解決產品的穩定性。

拒絕加盟

靠直營確保品質

不同於國內其他茶飲連鎖店多採加盟體系擴張，想開CoCo都可的分店，若不是洪肇水家族的親友，就得是員工，外部加盟完全不開放。雖然每年加盟展都會有加盟者抱怨「不開放加盟為何要參展？」但洪肇水認為，加盟展的意義，在於形象而非加盟；更重要的是，一般加盟店的管理方式較為鬆散，為避免加盟店各自為政，造成產品參差不齊，採直營方式較能確保產品水準。

這樣也有個好處，因為只要是員工，就有加盟CoCo都可的機會，這也讓CoCo都可的人力穩定度優於同業，想朝國際市場進軍，這招可說如虎添翼。

壓低成本

展店模式好複製

CoCo都可進軍大陸，一開始真的是無心插柳。洪肇水說，當時有一位任職歐洲半導體大陸分公司的加拿大籍總經理，因為到新竹出差頻繁，常有機會喝到CoCo都可的飲品；他認為這個可以在大陸發展，便決定「轉職」，與妻子一起把CoCo都可帶進蘇州。

二年間，CoCo都可在大陸從一家分店成長到三十家；多年的茶飲展店經驗，讓它的開店模式能以極快的方式大量複製。另一個強化展店效率的關鍵，在於利用高階管理人才，挾帶管理與經營上的優勢，壓低成本支出。

CoCo都可在大陸經營模式很特別，不但找企業合資，同時採「區域授權」，以基本授權範圍為一百萬以上人口的區域或城市為條件，且要求對方達到一年內快速開店六家的目標。但同樣的是，依舊不開放個人或單點加盟。

為拚效率

專找大企業合資

在大陸專找當地的大企業合資，這招讓CoCo都可的展店效率極快。洪肇水表示，像廈門的合資夥伴經營石化業、南京的是保險公司、東北則與上市的餐飲集團合資、上海則跟當地台灣高科技公司的員工合作，經營管理夥伴可說是遍及各產業。

至於管理人才，則鎖定各企業經驗豐富的員工，這些人來自各行各業，包括福客多、美國雙聖、法國連鎖書店、黑松、康師傅、飛利浦等知名企業，他們曾在國外受過教育，多擁歐美國家的MBA學歷，國籍包羅萬象。當然，這些人也和他一樣，平均三十至四十歲。

CoCo去年七月份全體員工調薪百分之十五，今年預計再向上調，預計高階主管紅利將達十二個月；同時因為CoCo都可在海外有控股公司，每位高階主管都有機會投資其他國家的店面。

據點設置

決戰高級消費區

在行銷方式上，CoCo都可以據點設置當作決勝關鍵，看準大陸百貨公司、購物中心的高端消費市場，或進駐大賣場開設店面。

成功進軍大陸後，洪肇水也沒有放棄台灣的一級戰區，更要放眼國際。但未來不考慮掛牌上市，雖有私募基金積極洽談，目前暫時沒這個打算。